La actitud puede definirse como la predisposición mental que las personas adoptamos frente a determinados objetos, personas o circunstancias. Las actitudes son estados internos de la persona. En lo que respecta al trabajo, los conocimientos, la experiencia, el talento y las habilidades no sirven de nada si la persona no tiene la actitud correcta. El futuro de una organización depende más de las actitudes que de las solas capacidades.

Tener una actitud positiva puede hacer toda la diferencia en momentos difíciles. Ser positivo no significa ignorar los problemas o esconderlos. Ser positivo significa reconocer y aceptar los problemas y enfocarse en la solución. Mientras que un individuo con actitud negativa se queda estancado rumiando en el problema y en el identificar a los culpables, la persona positiva dirige su atención a encontrar la solución e implementarla.

Las actitudes tienen la ventaja y la desventaja de ser contagiosas. Por ejemplo, el optimismo de una persona frente a circunstancias potencialmente desalentadoras genera admiración en los individuos, quienes quisieran ser como ella. Lo mismo sucede con las actitudes nocivas con el agravante de que las malas actitudes tienen un poder de contagio muchísimo mayor.

Algunas actitudes que entorpecen el desempeño son:

•	**Pesimismo:** incapacidad para creer que las cosas puedan mejorar, por lo tanto, las personas pesimistas creen que hacer algo no vale la pena porque nada resolverá la situación.

•	**Negatividad:** los individuos no pueden sacar nada bueno ni útil de una situación desfavorable; no aprenden de los errores; se quedan atascados en los problemas. Incluye también la incapacidad de perdonar  a sus compañeros y seguir adelante. 

•	**Manipulación:** persuadir a otros de forma deliberada para satisfacer sus propios intereses; utilizar a las personas para alcanzar sus objetivos personales.

•	**Interés:** ayudar o hacer algo siempre y cuando la persona obtenga algún beneficio a cambio. 

•	**Egoísmo:** tener en cuenta sólo los intereses propios sin importar si perjudican o causan daño a otros. 

•	**Inflexibilidad:** no aceptar puntos de vistas, opiniones, formas de pensar o sentir diferentes a las propias; rechazar ideas nuevas que contradigan sus creencias personales.

•	**Prejuicio:** tener creencias mayormente negativas sobre algo o alguien que los lleva a evaluar a ese algo o alguien de forma adversa por más que la realidad frente a sus ojos sea otra.

•	**No admitir errores:** la persona culpa y responsabiliza a otros o al entorno por las cosas mal hechas. No admitir los propios errores es un acto deirresponsabilidad;las personas debemos responsabilizarnos tanto por las cosas bien hechas como por las cosas mal hechas. A esta actitud se le puede sumar la incapacidad de pedir ayuda. Si la persona no reconoce que hay algo que no sabe o no puede hacer, no puede pedir ayuda y tampoco aprende de las equivocaciones, lo cual acarrea un bajo desempeño. Esta actitud dificulta enormemente las relaciones laborales porque es dificilísimo convivir, trabajar y relacionarse con una persona que se cree perfecta.

•	**Ironía y sarcasmo:** en la ironía y el sarcasmo hay desprecio por otras personas, ideas o actividades. Ambos son formas encubiertas de agresión y funciona como una suerte de escudo para aquellos que critican sin medir las consecuencias. Detrás del humor ingenioso hay agresiones y desprecios sutiles que dañan a las personas. El sarcasmo es una forma de esconder las inseguridades propias. Los individuos irónicos y sarcásticos muchas veces no son conscientes del efecto de sus palabras porque piensan que son sólo chistes. 

•	**Queja:** la persona quejumbrosa se queja por todo con todos todo el tiempo como si la queja, que se produce por insatisfacciones personales, resolviera problemas. Esta actitud consume la energía de quienes están próximos porque nada satisface a la persona quejumbrosa. 

Las personas tendemos a adoptar las actitudes de aquellas con las cuales pasamos más tiempo por esoa las malas actitudes hay que prestarles atención y tratarlas para que no se viralicen. Vale recordar que una única manzana putrefacta puede podrecer al resto. Una actitud favorable no asegura el éxito, pero una actitud nociva garantiza el fracaso. 

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**Lic. en RRHH Marina Lorenzatto**

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Las asesinas silenciosas: Las malas actitudes destruyen el ambiente de trabajo

¿Por qué a ciertas personas liderar se les da de forma natural mientras que hay otras que nunca podrían hacerlo? El liderazgo es un tema complejo que ha sido y es estudiado por diferentes áreas del conocimiento humano y abordarlo en un único artículo es imposible. Por eso, me esforzaré por transmitir de forma precisa algunos aspectos del liderazgo que, a mi entender, son cruciales para el funcionamiento de una organización.

Si bien existen diversas teorías, todas coinciden en que se trata de un proceso de influencia a través del cual el líder facilita con sus acciones el movimiento del equipo hacia el logro de los objetivos en común. En otras palabras, el líder tiene la capacidad de influenciar a los integrantes para que el grupo como un todo alcance las metas compartidas.  

Para tener una idea más acabada sobre el liderazgo, es primordial aclarar primero que influenciar y manipular no son lo mismo aunque ambas acciones impliquen persuadir a otros. 

Influenciar es persuadir a las personas de forma positiva para que por voluntad propia hagan algo que es bueno para sí mismas y para los demás, y en pos del bien mayor. Mientras que manipular significa persuadir a las personas de forma deliberada para que hagan algo en su beneficio o de unas pocas personas. Es decir, el manipulador busca satisfacer intereses personales. Existe una diferencia abismal en el fin último de la influencia y de la manipulación: la primera busca el bien mayor y la segunda, satisfacer el egoísmo. La influencia es positiva y la manipulación es negativa.

El trabajo del líder no es ni más ni menos que movilizar e inspirar a otros para que el equipo pueda concretar la visión compartida que se tiene sobre el futuro. Es decir, el rol del líder es ponerlo en movimiento para que pueda materializar las metas propuestas, las cuales pueden ser aumentar la productividad, reducir los desperdicios, incrementar la participación en el mercado, hallar una solución para un problema específico, implementar un nuevo servicio, mejorar la atención al cliente, comenzar a vender online, abrir una nueva sucursal, etc.

El comportamiento de un líder para tener éxito debe mantenerse básicamente orientado y equilibrado en dos sentidos: por un lado, debe estar enfocado a las personas y, por el otro, debe estar orientado a los resultados.



**Orientación a las personas**

La orientación a las personas significa que el líder cuida las relaciones entre los miembros, se interesa en las necesidades de los integrantes y es sensible a ellas, acepta y valoralas diferencias individuales porque en las diferencias los miembros se complementan. Los estudios demuestran que esta orientación a las personas se asocia con una mayor productividad del equipo y una mayor satisfacción personal. 

Quien ejerce el rol de liderazgo debe poder empatizarcon los demás porque, para poder influir en las personas, es extremadamente necesario poder ponerse en el lugar del otro. Si el líder no comprende cómo el otro se siente, ¿cómo hará para influir en otros? Ser líder demanda un elevado nivel de inteligencia emocional.

El líder es un ser considerado cuyas relaciones se caracterizan por la confianza mutua, la colaboración, la sinceridad, y el respeto por las ideas y los sentimientos ajenos. Se preocupa por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de los demás. Es amigable, accesible, humilde, congruente y un excelente comunicador, entre otras cosas.

**Orientación a los resultados**

La orientación a los resultados implica que el líder presta atención a los aspectos técnicos y a las tareas que el equipo debe realizar con éxito. La finalidad del liderazgo en las organizaciones es cumplir con los objetivos en tiempo y forma; en su rol, el líder propicia la consecución de los objetivos del equipo. Su comportamiento se orienta a la acción, es decir, al hacer para llegar a la meta prevista debido que su responsabilidad es conseguir resultados. Esto abarca entre otras cuestiones planificar, organizar, conseguir y asignar recursos, integrar, delegar y controlar, comunicar, todo en su justa medida. 

El equilibrio entre la orientación a las personas y la orientación a los resultados es fundamental para evitar situaciones extremas improductivas. Por ejemplo que se diluya la importancia de obtener resultados por anteponer a las personas cuando la situación no lo amerita o, viceversa, que se persiga la obtención de los resultados a expensas del bienestar, la capacidad y las posibilidades de las personas involucradas. 

Algunos rasgos incrementan la probabilidad de ser un líder exitoso pero ninguno lo garantiza porque el liderazgo depende en gran medida de las circunstancias. El liderazgo exitoso que alcanza los resultados previstos depende de la justa correspondencia entre la situación imperante y el estilo de liderazgo del líder porque no se lidera de la misma forma en todas las circunstancias.

Pero esto no es todo debido a que su éxito también depende de las características del equipo, el cual debe aceptar, reconocer y respetar al líder como tal. Se puede tener al mejor  líder del mundo pero si el equipo no colabora, nada puede hacerse. No obstante, el respeto no se impone; el respeto se gana.

Las soluciones mágicas para convertirse en un líder exitoso de un día para el otro son irreales. Convertirse en un buen líder lleva tiempo e implica un gran compromiso personal. Para liderar a otros, primero hay que liderarse a sí mismo. Tampoco existe una única manera de liderar que sea la mejor porque todos los estilos tienen ventajas y desventajas. El mejor estilo de liderazgo es el que se adecua a las circunstancias por eso es indispensable que el líder tenga una gran capacidad de adaptación. 

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*Si precisa orientación con respecto al desempeño de los equipos de trabajo y/o a la forma de liderar a las personas, entre en contacto.*

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Liderazgo

Esto obedece a diversos motivos, algunos de los cuales son la falta de recursos económicos y el desconocimiento de los efectos positivos que la capacitación puede tener en funcionamiento global de la organización. 

Formar al personal y mantenerlo capacitado, sin importar el tamaño de laorganización, es importante por varias razones:

1-Mejora el desempeño: la capacitación adecuada hace que los empleados adquieran nuevas habilidades y conocimientos que son necesarios para realizar las tareas con mayor precisión y eficiencia. Al mismo tiempo, esto incrementa la confianza de las personas y las motiva a superarse.

2-Aumenta la productividad: cuando tienen los conocimientos y las habilidades necesarios para realizar las tareas, pueden producir más y mejor en menos tiempo. 

3-Reduce costos: los empleados debidamente capacitados cometen menos errores, lo cual se traduceen una disminuciónde las fallas, accidentes, tiempos, etc. La capacitación implica un ahorro de dinero en el largo plazo. 

4-Retiene a los buenos empleados: la capacitación puede ser una herramienta para mantenerlos motivados y comprometidos con sus trabajos. Los colaboradores se sienten reconocidos y valorados cuando las organizaciones invierten en su desarrollo profesional. 

5-Ayuda a mantenerse actualizado con respecto a las nuevas tecnologías, las mejores prácticas y las tendencias en la industria. 

Para que la capacitación laboral sea una inversión de recursos, ésta debe ser intencional, es decir, lo que se enseña debe poder aplicarse en el puesto de trabajo. En otras palabras, la capacitación en el puesto de trabajo no es para acumular conocimientos y habilidades porque sí; se capacita al personal para satisfacer una necesidad organizacional, pero sin un objetivo específico es una pérdida de tiempo y dinero, y al mismo tiempo, desgasta al personal. 

En este sentido, la formación de los empleados implica necesariamente que lo enseñado sea aprendido; que lo aprendido sea trasladado al trabajo y que lo trasladado al trabajo se sostenga en el tiempo. Si lo aprendido no se sostiene en el tiempo según lo previsto, algo falló en el proceso. 

La capacitación debe ser pertinente y debe ser llevada a cabo por personas idóneas para que sea significativa y no sea más de lo mismo. La correcta formación del personal sirve no sólo para que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen habilidades, sino que es también de gran utilidad para modificar actitudes y generar cambios organizacionales profundos.

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Capacitar al personal

Una relación de amistad entre un superior y un subordinado puede de hecho tener varias ventajas pero también puede tener efectos nocivos para el negocio y la organización en sí misma.

**Ventajas**

Un aspecto positivo de esta amistad entre un superior y un subordinado es que ambos pueden entender mejor las necesidades y las circunstancias del otro. El superior puede, por ejemplo, anticiparse a las situaciones en donde sabe que el subordinado, su amigo, necesitará de asistencia o apoyo. Esto puede beneficiar de manera notable la productividad porque está comprobado que son más provechosos los entornos laborales donde existe una orientación adecuada hacia las personas. 

Otra ventaja es el elevado nivel de respeto mutuo que las partes pueden sentir. A través de la amistad el subordinado puede llegar a tener una visión más acabada de los desafíos, las responsabilidades y las decisiones que el superior debe afrontar. Esto conduce a una mayor comprensión de las presiones diarias que enfrenta un puesto de nivel superior.

Por el otro lado, el trabajo y el ambiente laboral pueden volverse más amenos debido a que se trabaja con amigos. Asimismo, esta amistad puede favorecer la solución de problemas laborales porque las partes abordan las dificultades en equipo en un clima de confianza. 

Otro aspecto favorable es que esta relación de afecto facilita la comunicación sincera y el aprendizaje entre los involucrados. Uno aprende del otro.

**Desventajas**

Este tipo de amistad puede generar resentimiento en los demás empleados quienes pueden sentirse perjudicados frente a una posible pérdida de objetividad por parte del superior. Por esta razón es recomendable que el trato dentro del ambiente de trabajo sea el mismo para todos y que el superior no se deje influenciar por esta amistad. Es extremadamente importante evitar los favoritismos porque estos desmoralizan a los buenos empleados. 

Esta relación de afecto también puede llevar al superior a tener un nivel de tolerancia mayor frente a los errores e incumplimientos de su amigo, lo cual conduce a una pérdida de profesionalismo de ambas partes. Separar los sentimientos personales de las responsabilidades laborales es una forma de prevenir escollos futuros.

Otro aspecto negativo es la posibilidad de que los problemas que se generan dentro de esta relación personal se trasladen al trabajo y terminen damnificando la productividad. Del mismo modo, lo opuesto puede suceder: los conflictos y desacuerdos laborales pueden perjudicar la amistad. 

Esta amistad puede también dejar al superior en una situación difícil al momento de tener que tomar decisiones que pueden perjudicar la vida no sólo profesional sino también personal de su amigo. Por ejemplo, no otorgarle un aumento salarial por bajo rendimiento o tener que despedirlo. 

El desafío está principalmente en asegurarse de que la relación de amistad no obstruya la calidad del trabajo ni nuble la capacidad del superior para tomar decisiones justas y objetivas por el bien de la organización. No obstante, si esto no es posible, es mejor no desarrollar este tipo de amistades en el trabajo. Claro está que siempre se puede ser cordial, respetuoso y de trato agradable con todos los empleados sin distinción jerárquica. 

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La amistad entre un superior y un subordinado

La toxicidad del ambiente laboral se extiende a la vida privada y personal, por ejemplo, apoderándose de las conversaciones con los seres queridos, imposibilitando las horas de sueño y descanso, etc. Asimismo, puede causar un exceso de estrés, preocupación, ansiedad y angustia que se manifiesta en enfermedades físicas, mentales y emocionales. La toxicidad puede ser tan elevada que incluso el mero hecho de pensar en ir a trabajar hace que las personas se sientan muy cansadas y deprimidas. 

Los ambientes hostiles de trabajo, además de impactar de forma negativa en la salud y el bienestar de las personas, dañan la autoestima y las relaciones con los seres queridos. 

Algunos indicios de que se está trabajando en un ambiente laboral tóxico u hostil son:

•**La comunicación es deficiente:** los empleados reciben mensajes diferentes, es decir, a algunos empleados se les dice una cosa y a otros, otra. No hay claridad con respecto a los proyectos y los resultados que se deben alcanzar. Hay una agresividad pasiva y agresiva en la forma de comunicar que se manifiesta, por ejemplo, en el sarcasmo, la ironía y las excusas. Hay rumores; todo se basa en el radio-pasillo.  

•**Hay exclusión y habladurías a espaldas de las personas:** un grupo cerrado de personas que normalmente se reúnen o se mandan mensajes por alguna plataforma para reírse de los compañeros de trabajo que han excluido y comentar sobre las vidas ajenas. 

•**El liderazgo es malo:**  un superior que todo el tiempo corrige el trabajo que hacen sus subordinados, que gran parte del tiempo “les respira en la nuca a los empleados”, que nunca está satisfecho con el trabajo de su personal, que subestima y rechaza de forma recurrente las propuestas ajenas, que tiene como práctica mandar mensajes o e-mails fuera del horario de trabajo, que grita a sus empleados, que denigra a sus colaboradores, etc. 

•**El desarrollo profesional es estático:** el trabajo no ofrece posibilidades de aprendizaje ni crecimiento a nivel profesional y, si lo hubiere, está reservado para unos pocos privilegiados. No se invierte en el desarrollo de los empleados porque sus necesidades no son tenidas en cuenta.

•**Hay una tasa elevada de rotación del personal:** ésta es una de las señales más claras de que el ambiente de trabajo es tóxico. Cuando muchas personas renuncian al mismo lugar de trabajo o cuando se producen despidos frecuentes, algo en la organización está realmente mal. 

•**No existe balance entre la vida personal y la vida laboral:**  el tener que estar en alerta para responder asuntos laborales las 24 horas del día o la exigencia repetitiva de un superior de atender asuntos de trabajo los días de descanso atenta contra la salud y el bienestar de cualquier persona porque la mente está en constante estado de alerta.

•**La persona percibe la toxicidad:** si la persona percibe, intuye o siente en el cuerpo que hay un ambiente tóxico u hostil de trabajo, es altamente probable que así sea. 

•**Los empleados se quejan de forma constante de la compañía y no hay entusiasmo ni motivación**

•** Los empleados se reportan enfermos con mucha frecuencia o van a trabajar enfermos**

•**Hay situaciones de bullying, mobbing, humillación, rechazo, discriminación, etc.**

Éstos son algunos de los indicios de que el ambiente de trabajo es nocivo. La toxicidad en el entorno laboral no debe subestimarse porque con el transcurrir del tiempo termina impactando de lleno en la vida de quienes la padecen. Si como empleado usted reconoce algunos de estos indicios en su trabajo, es hora de ir pensando en cambiar de empleo. Si como empleador reconoce alguno de estos indicios en su compañía, es momento de buscar ayuda profesional especializada para eliminar y erradicar los comportamientos negativos que hacen que su empresa sea un lugar tóxico para trabajar. El empleador es responsable del ambiente en el cual trabajan sus empleados. 

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Entornos laborales tóxicos

A continuación, se presentan algunas formas en que la IA puede impactar en el trabajo humano:

1- Automatización: Una de las formas más comunes en que la IA está afectando al trabajo humano es mediante la automatización. La IA puede automatizar tareas repetitivas y predecibles, lo que puede llevar a una reducción en la cantidad de trabajo humano necesario para realizar estas tareas.

2- Aumento de la productividad:  La IA también puede aumentar la productividad en el trabajo humano al proporcionar herramientas que ayudan a las personas a realizar su trabajo de manera más rápida y eficiente.

3- Nuevas oportunidades de trabajo: A pesar de que la IA puede reemplazar algunos trabajos, también puede crear nuevas oportunidades de trabajo en campos relacionados con la creación y mantenimiento de sistemas de IA.

4- Reentrenamiento y adaptación: La IA también puede requerir que los trabajadores se reentrenen y adapten a nuevas tecnologías y formas de trabajo.

5- Cambios en la naturaleza del trabajo: La IA también puede cambiar la naturaleza del trabajo humano, ya que algunas tareas pueden ser realizadas por máquinas, lo que puede llevar a una mayor especialización y a una mayor necesidad de habilidades relacionadas con la resolución de problemas y la toma de decisiones.

En resumen, la IA puede tener un impacto significativo en el trabajo humano, tanto en términos de automatización como de aumento de la productividad y nuevas oportunidades de trabajo. A medida que la IA continúa evolucionando, es importante que las personas se adapten y se preparen para los cambios que puedan surgir en el mundo del trabajo.

**¿Qué debemos hacer para adaptarnos a la IA?**

Para adaptarse a la inteligencia artificial, es importante que las personas se preparen y desarrollen habilidades que les permitan trabajar con la tecnología de manera efectiva. Algunas formas en que las personas pueden adaptarse a la IA incluyen:

1- Adquirir habilidades tecnológicas: Las personas pueden mejorar sus habilidades tecnológicas, aprender a programar y familiarizarse con las herramientas y software de IA.

2- Desarrollar habilidades blandas: Además de habilidades técnicas, es importante que las personas desarrollen habilidades blandas, como la capacidad de comunicarse efectivamente, la creatividad y la capacidad de resolución de problemas, ya que estas habilidades seguirán siendo valiosas en el mundo del trabajo.

3- Aprender a colaborar con la IA: En lugar de ver a la IA como una amenaza, es importante que las personas aprendan a trabajar con la tecnología, colaborando con sistemas de IA y utilizando sus capacidades para mejorar su trabajo.

4- Mantenerse actualizado: Dado que la IA está en constante evolución, es importante que las personas se mantengan actualizadas sobre las nuevas tecnologías y tendencias en el campo de la IA.

5- Adquirir habilidades especializadas: En algunos casos, la IA puede crear nuevas oportunidades de trabajo en campos especializados relacionados con la creación y mantenimiento de sistemas de IA, por lo que es importante que las personas adquieran habilidades especializadas para aprovechar estas oportunidades.

En resumen, para adaptarse a la IA, es importante que las personas adquieran habilidades tecnológicas y blandas, aprendan a colaborar con la IA y se mantengan actualizadas sobre las tendencias en el campo de la IA. Al hacerlo, las personas pueden prepararse para un futuro en el que la tecnología de IA seguirá siendo cada vez más importante en el mundo del trabajo.

*Lo que usted acaba de leer fue literalmente producido por la inteligencia artificial (openai). Es la inteligencia artificial hablando sobre sí misma y explicándonos qué debemos hacer las personas para convivir con ella. ¡Es mejor estar preparados!

Vale aclarar que el texto no sufrió ningún tipo de alteraciones humanas, es decir, ninguna persona modificó su contenido o realizó corrección alguna en su redacción.* 

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El efecto de la inteligencia artificial (IA) en el mundo del trabajo

La diversidad en el trabajo implica aceptar, incluir e integrar personas que tienen características, capacidades, conocimientos, competencias, habilidades, creencias, credos, gustos, preferencias, afinidades políticas, etnias, edades y orígenes diferentes. 

Un lugar de trabajo es inclusivo cuando se reconocen y se valoran las fortalezas y el potencial de cada uno de sus trabajadores, y al mismo tiempo se les garantiza la igualdad tanto de derechos como de oportunidades sin distinción alguna. 

Para que un lugar de trabajo sea inclusivo y diverso es fundamental romper las barreras generadas por los sesgos, los prejuicios y las creencias limitantes. La verdadera diversidad e inclusión conlleva exterminar la discriminación por raza, color, etnia, religión, pensamiento político, orientación sexual, preferencias, edad, aspecto físico, origen socio-cultural, capacidad física, forma de pensar, estado civil, género, profesión, educación, área geográfica de residencia entre otros. 

**Ventajas de una fuerza de trabajo diversa**
 
•Incrementa la productividad y la creatividad, y optimiza la solución de problemas. La diversidad entre los empleados trae consigo un rango más amplio de capacidades, habilidades, experiencias, conocimientos y enfoques que ayudan a abordar los problemas y a solucionarlosde maneras más creativas. De la misma manera, surgen otras ideas para mejorar el estado actual de funcionamiento de las cosas.

•Ayuda a tomar consciencia sobre la diversidad cultural. En un mundo globalizado e interconectado es sumamente importante entender que la cultura propia no es la única que existe. Juzgar y criticar los comportamientos de otras culturas desde la que cada uno tiene no tiene lógica alguna. La ceguera frente a la diversidad cultural puede dejar a un negocio afuera del juego. Tomar conciencia de la diversidad puede ser el secreto del éxito para llegar, por ejemplo, a un mercado sin atender.

•Mejora la imagen empleadora. Las personas, en especial las más jóvenes, valoran como altamente positivas a las compañías que contratan personal sobre la base de la igualdad de derechos y oportunidades. Esto incrementa el interés por querer trabajar en tales organizaciones. A mayor número de candidatos postulados para cubrir las vacantes, mayores son las probabilidades de elegir a los mejores talentos. Además, la diversidad correctamente gestionada reduce la costosa rotación de personal. Hoy las personas buscan empleos donde puedan crecer y desarrollarse en todos los sentidos. 

•Incrementa los clientes y los ingresos. El público, al observar y darse cuenta de que la empresa acepta a todos sin distinción, siente que puede relacionarse con ella y así la base de clientes se amplía. La gente huye despavorida de los negocios en donde es maltratada y discriminada, y se encarga de que todo el mundo lo sepa. Del mismo modo, las personas prefieren no comprar en los negocios en donde se sabe que los empleados sufren algún tipo de discriminación, maltrato o abuso. 

La integración de empleados de orígenes diversos y con distintas características es un estímulo para quebrar las barreras que imponen las propias creencias. Esto sucede porque los empleados aprenden los unos de los otros a considerar y entender puntos de vistas y realidadesdiferentes. En las diferencias es que los miembros se complementan, se enriquecen y evolucionan. Con la diversidad todos ganan.

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*Foto: extraída de https://www.devry.edu/blog/diversity-in-the-workplace.html*


Un entorno laboral diverso e inclusivo

Un gerente ejerce control directo sobre las acciones y las decisiones dentro de la empresa. Pero el rol del consultor es distinto:  no tiene poder directo ni para realizar cambios ni para ejecutar las decisiones porque la organización no es de su propiedad ni le depende. 

Uno de los principales objetivos de una instancia de consultoría es que los problemas permanezcan resueltos. No obstante, la responsabilidad por la resolución de dichos problemas es compartida: 50% del consultor y 50% del cliente porque la decisión final de ejecutar las acciones propuestas recae siempre sobre el cliente. El consultor no tiene poder para decidir por el cliente. 

Dependiendo de la realidad de cada cliente, las tareas que realiza un consultor pueden ser:

•	proporcionar información, 

•	analizar la información que brinda el cliente, 

•	contribuir con el diagnóstico de problemas, 

•	orientar sobre el tipo de ayuda profesional que el cliente necesita, 

•	brindar apoyo para afrontar los desafíos, 

•	recomendar soluciones y proponer programas de acción, 

•	ayudar a implementar decisiones complicadas o sensibles, 

•	colaborar con la planificación, 

•	asistir en la gestión de los cambios,

•	facilitarles a los gerentes la adquisición de herramientas y conocimientos,

•	capacitar a las personas clave para que desempeñen determinadas tareas, 

•	formar líderes, y

•	enseñarles a los clientes a percibir y anticiparse a los problemas para que puedan continuar mejorando la organización por sus propios medios.

**Ventajas**

El trabajo de un consultor es por tiempo determinado y algunas de las ventajas de contratar un servicio de consultoría son:
 
•	El consultor aplica todos sus conocimientos y sus habilidades técnicas para resolver los problemas en función de su experiencia. Al trabajar con diversas empresas, ofrece un punto de vista más amplio sobre la realidad del cliente. Por esta razón, los consultores colaboran con la diseminación del conocimiento.

•	Implica un ahorro económico por dos cuestiones fundamentales. La primera es que se le paga sólo por el servicio que presta mientras que contratar a un empleado con el mismo nivel de conocimientos y experiencia para hacer la misma tarea implica costos muy altos de contratación. La segunda cuestión es que el consultor ayuda a identificar problemas y a resolverlos en áreas donde tal vez se esté gastando dinero de forma innecesaria. 

•	Permite ahorrar tiempo debido a que sabe dónde están potencialmente las áreas de ineficiencia.

•	La objetividad es uno de los mayores beneficios debido a que el consultor no está involucrado emocionalmente con el negocio ni con los problemas. Esto le permite identificar los problemas y los desafíos, y abordarlos con mayor precisión. 

•	Las soluciones prácticas son de acuerdo con la realidad de cada cliente. Las propuestas de solución se adecuan a las posibilidades reales de concreción de cada negocio. 

**¿Cuándo se debe recurrir a un consultor?**

Los dueños y/o los gerentes no tienen la obligación de siempre saber qué está mal ni qué tipo de asistencia especializada necesitan porque ése es trabajo del consultor. No obstante, es aconsejable recurrir a un servicio de consultoría cuando, por ejemplo: 

•	se percibe que algo no funciona como debería pero no se sabe con certeza cuál es el problema; sólo se sabe que se requiere algún tipo de ayuda;

•	se siente que las cosas podrían funcionar mejor;

•	se tiene identificado el problema pero no se dispone de los medios necesarios para implementar las posibles soluciones o no se sabe cuál es la solución; 

•	es necesario realizar cambios en los procesos y/o incorporar tecnología; 

•	se necesita una segunda opinión imparcial o un punto de vista diferente sobre algún asunto;

•	la organización está estancada y no puede alcanzar los objetivos;

•	el negocio no está creciendo o no está siendo rentable y se desconocen las causas;

•	no se logra poner en práctica una idea;

•	la organización no cuenta con los conocimientos y habilidades especializados que se requieren en un momento determinado; 

•	se está atrapado en un problema o el problema es recurrente;

•	se está trabajando en un proyecto con tiempos acotados;

•	es necesario reestructurar el negocio;

•	la rotación de personal es elevada, los equipos de trabajo no alcanzan los objetivos, hay un mal ambiente o ambiente hostil de trabajo, la productividad es baja, algunos puestos están sobrecargados de tareas; 

•	Cuando se quiere trabajar en la mejora continua y se desconoce cómo hacerlo, etc.

Muchas organizaciones se resisten a buscar la ayuda de un consultor por temor a exponer información interna de la empresa a un tercero pero un verdadero profesional trabaja con ética y, por ende, no critica, no juzga, no divulga información y pone todos sus conocimientos especializados y experiencia a disponibilidad del cliente. Los problemas pequeños que hoy no se abordan de la forma correcta se convierten en bolas de nieve que pueden arrasar con toda la organización. 

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Servicio de consultoría: Por qué y cuándo es necesaria

En las organizaciones la situación tiende a ser peor debido a que la complacencia puede convertirse en la norma de funcionamiento.

**¿Qué es la complacencia que la hace tan peligrosa?**
 
Es una sensación placentera de indulgencia que habitualmente viene de la mano con un cierto grado de ignorancia de los problemas. Es un estado psicológico en donde los empleados, los líderes y/o toda la organización están cómodamente instalados en una rutina que cumplen sin pensar y sin cuestionar. Es como estar en piloto automático sin observar lo que sucede en el entorno.

Estos estados de complacencia conducen entre otras cosas a:

•	un desempeño mediocre porque las personas, por ejemplo, se aburren en el lugar de trabajo;

•	una baja satisfacción del cliente porque la organización se volvió apática;

•	accidentes laborales porque no hay consciencia de los riesgos y peligros; 

•	desperdiciar oportunidades por negarse a hacer las cosas de otra forma;

•	no identificar amenazas porque hay una desconexión con el entorno, etc. 

Una organización o una persona complaciente simplemente no crece, no evoluciona y se queda estancada. El estancamiento es el camino más seguro a la obsolescencia. 

Las personas en estado de complacencia están conformes y satisfechas con el actual estado de las cosas, es decir, se sienten cómodas con el statu quo. Se resisten al cambio y  eso puede manifestarse de muchas formas. Lo más frecuente es que las personas nieguen rotundamente ese estado.

La complacencia es un problema que puede afectar a cualquier ser humano sin distinción de cargo, función, título, capacidad, competencia y experiencia. Suele pasar inadvertida; es más, puede esconderse detrás de un estado de actividad frenética. 

Pero, con la actividad vertiginosa, sólo se desperdicia tiempo y otros recursos valiosos, se genera ansiedad y se despilfarra energía porque se hace foco en asuntos poco relevantes. El comportamiento de hacer 20 cosas al mismo tiempo es nocivo, distrae y no conduce a la productividad.

¿Cuál es el origen de la complacencia? ¿Por qué aparecen estos estados de confort tanto en las organizaciones como en las personas? 

De acuerdo con el especialista en administración del cambio John Kotter, los triunfos alcanzados en el pasado son una de las causas más importantes. La organización o las personas se quedan atrapadas en el éxito real o percibido que alguna vez gozaron y eso puede llevarlas a la arrogancia, la pereza o el exceso de confianza. En otras palabras, se quedan dormidas en los laureles.

Que el éxito es efímero es una observación poco original pero muy cierta. Para mantenerse en la cima, hay que estar en constante actualización con los cambios y las tendencias del entorno a finde hallar nuevas y mejores formas de hacer las cosas. Hacer siempre lo mismo, aferrarse al statu quo y ensimismarse en un mundo que naturalmente está en constante cambio es la fórmula perfecta para la mediocridad y la obsolescencia. 

Salir de la complacencia demanda esfuerzos conscientes y planificados; implica generar un verdadero sentido de urgencia: cambiamos o nos quedamos afuera. Las organizaciones saludables y con mayores probabilidades de subsistencia son dinámicas y están siempre abiertas al cambio.

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La complacencia: una enemiga silenciosa

Eso es casi una obviedad para muchos. De hecho, las prioridades pueden diferenciarse en dos categorías: lo urgente y lo importante. La diferencia que existe entre ambas es notable. Lo urgente precisa atención inmediata porque ocurre en el ahora y, si no lo atendemos, las consecuencias se producen también en el ahora. Pero, lo importante se relaciona más con metas en el largo plazo, es decir, lo importante no es urgente y ahí es donde comienzan las dificultades. 

La tendencia predominante es el dedicarle toda la atención a las cosas urgentes a expensas de los asuntos importantes. Esto tiene cierta lógica porque lo urgente exige resolución casi inmediata en un periodo muy corto de tiempo pero los verdaderos problemas surgen cuando lo único que se hace es solucionar asuntos urgentes y se dejan de lado las cosas importantes. Si la mayor parte del tiempo se está atendiendo lo urgente, algo no está funcionando como debería. Que todos los temas sean urgentes debe ser interpretado como una señal de alarma.

Dedicarles tiempo y a tención a las cuestiones importantes demanda un cierto grado de disciplina para hacerse el hábito de diferenciar lo verdaderamente urgente de lo que realmente importa para la empresa en el largo plazo. No todos los problemas que llegan hasta un gerente o superior son urgentes y saber discriminar lo uno de lo otro es una parte crítica del trabajo no sólo por la salud mental de quien toma decisiones sino también por la sana continuidad del negocio. Es insalubre estar todo el tiempo apagando incendios. 

En lo que respecta a la determinación de prioridades, la matriz Eisenhower permite clasificar las tareas o los asuntos según su grado de urgencia e importancia y sugiere, además, acciones en función del resultado de dicha clasificación:

•	Si es urgente e importante, se debe realizar la tarea lo antes posible. La situación tiene la máxima prioridad.

•	Si no es urgente pero es importante, se debe planificar cómo llevar a cabo la tarea. Todo lo que sea exclusivamente importante necesita planificación y ocupa el segundo puesto de las prioridades.

•	Si es urgente pero no es importante, se debe delegar la realización de la tarea.

•	Si no es urgente y no es importante, se recomienda eliminar la tarea. 

Si el superior está todo el tiempo resolviendo urgencias, ¿quién se encarga de lo importante? y ¿quién se encarga de la planificación para el largo plazo? La clave está en discernir lo urgente y lo importante para optimizar el recurso finito llamado tiempo.

 El tiempo, es decir, el momento en el cual se abordan los problemas puede convertirse en una causa de ineficiencia. 
 Gran parte de la habilidad para gerenciar una organización de forma sustentable en el tiempo yace en la capacidad de buscar ayuda cuando ciertos asuntos superan nuestras capacidades. 

*Los invito a entrar en contacto para responder sus consultas*

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Entre lo urgente y lo importante

La mayoría de las veces no somos conscientes de nuestras creencias que, vale aclarar, son los filtros a través de los cuales vemos, sentimos y vivimos el mundo, por lo tanto, las creencias de las personas a cargo del negocio moldean de lleno la empresa que llevan adelante. 

Las creencias se manifiestan, por ejemplo, en las formas de:

•	hacer negocios, 

•	manejar los conflictos, 

•	interpretar la realidad, 

•	tratar a los clientes internos y externos, 

•	controlar y delegar, 

•	organizar las tareas, 

•	gestionar los errores,  

•	tomar decisiones y 

•	vestir y hablar de las personas. 

Las creencias se expresan también en:

•	el nivel de autonomía de las partes que integran el negocio, 

•	las relaciones laborales, 

•	los estilos de liderazgo y comunicación, 

•	el reclutamiento y la selección de personal, 

•	los procedimientos y procesos,

•	la disposición física del lugar, 

•	las compensaciones, 

•	la administración salarial y los beneficios,

•	la lealtad de los empleados para con la organización, etc.

 Si el empresario a cargo tiene la creencia de que los empleados son inútiles, no importa cuán inteligentes sus colaboradores sean, éstos nunca podrán poner en práctica su inteligencia.

Todo ser humano que sea visto como persona dentro de su ámbito de trabajo trabajará con ilusión, con compromiso y con determinación. Pero, si es considerado un objeto, hará lo mínimo indispensable para no ser demitido mientras genera las condiciones necesarias para presentar su renuncia. 

A modo de ejemplo, si la creencia predominante es que las personas son un medio para alcanzar determinadas cosas (estatus, poder, ganancias, etc.), la empresa aplicará políticas como salarios bajos, horas extras sin abonar, beneficios precarios, estilos de supervisión autoritarios, registro deficiente de los empleados, etc. Es decir, se adoptarán políticas tendientes a la explotación de las personas cuando la empresa es rentable porque los empleados son considerados un medio para conseguir algo. Cuando los empleados son deshumanizados, es decir, son tratados como objetos, no se puede esperar ni mucho menos exigir que ellos funcionen como equipo, estén comprometidos y trabajen para hacer la diferencia. 

Esta deshumanización no es gratis; de hecho, cuesta caro porque genera altos índices de rotación de personal, ausencias, robos y un pésimo clima de trabajo, entre otras cosas. Asimismo, estas condiciones poco humanas de contratación y empleo no atraen a los mejores candidatos y espantan a los buenos empleados, lo cual hace que la empresa ingrese en un círculo vicioso de ineficiencia. 

Los empleados son seres humanos con necesidades, proyectos, problemas, preocupaciones e ilusiones. Los empleados también aspiran a una vida mejor y quieren ser felices. Es necesario ver la humanidad en los colaboradores para que el trabajo se dé en un ambiente digno y respetuoso. En la medida en que las personas son vistas y tratadas como seres humanos, se incrementan exponencialmente las probabilidades de que la fuerza laboral se mantenga comprometida, creativa, determinada y leal. 

Otro ejemplo aplicable es cuando la persona cree que lo sabe todo o que todo lo puede resolver por sí misma. Esta creencia lleva a la obsolescencia debido a que  jamás aprenderá nada nuevo, nunca buscará ayuda ni interna ni externa y continuará haciendo siempre lo mismo a la espera de conseguir resultados diferentes. La necedad es una gran enemiga en estos tiempos vertiginosos. 

Si la gerencia general del negocio familiar cree, por ejemplo, que la familia tiene la obligación de trabajar en la empresa, hay grandes probabilidades de que los familiares que se incorporen al negocio ocupen puestos para los cuales no están capacitados. Ser familia no convierte a una persona en competente ni mucho menos en confiable para desempeñarse dentro de la organización. Tener colaboradores que son familia no garantiza la ausencia de probabilidades de robos y mentiras. Los robos se dan principalmente cuando no se ejerce el control correspondiente porque el superior confía ciegamente en su subordinado. Esta creencia de que la familia está primera en la lista de preferencias no es siempre aplicable al mundo del trabajo en los negocios. 

Éstos son apenas unos pocos ejemplos de cómo las creencias afectan a los negocios. Lo que creemos nos hunde o nos saca a flote por eso es importante identificar qué creencias hay detrás de cada comportamiento y de cada decisión que tomamos. Es un inmenso error creer que quién está a cargo del negocio debe saber cómo resolver por sí sólo todos los inconvenientes que van surgiendo. Modificar las creencias que nos limitan demanda un esfuerzo consciente de nuestra parte. 

Si su empresa está teniendo dificultades con el personal, problemas de ineficiencia y/o mal clima de trabajo, entre en contacto por asesoramiento profesional. Gran parte de la habilidad para gerenciar una empresa de forma sustentable en el tiempo yace en el saber buscar ayuda.

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Las creencias detrás de los comportamientos

El desempeño de todo el personal –sin distinción de jerarquía– debe ser evaluado de alguna forma, y cuanto más objetiva sea la forma de evaluar, menores serán las probabilidades de tomar decisiones arbitrarias y subjetivas erróneas en relación a los empleados.

 La evaluación de desempeño no es un fin en sí mismo, sino una herramienta para obtener información objetiva que se puede registrar, procesar y analizar para mejorar el rendimiento de las personas en sus puestos de trabajo. 

Este tipo de evaluaciones son un medio para guiar el desenvolvimiento de cada empleado y de la organización como un todo. El desempeño de los empleados debe valorarse en función de los objetivos que se hayan establecido con anterioridad y, por lo tanto, el personal debe saber y ser consciente de qué se espera de cada uno de ellos, para que realmente tengan la posibilidad de mejorar la forma en la que trabajan y de superarse día a día. Los colaboradores deben conocer qué expectativas tiene la empresa en relación a su contribución, por eso la correcta comunicación tiene un rol clave en todo este proceso. 

A partir de los resultados obtenidos en las evaluaciones, se pueden detectar aquellos empleados que están en condiciones de ser ascendidos a cargos con mayor responsabilidad o transferidos a otros puestos. Del mismo modo, pueden identificarse a las personas que reúnen las características necesarias para impulsar su desarrollo dentro de la misma empresa pensando en el futuro. Estas son formas de recompensar y de incentivar los buenos desempeños.

Los resultados también ayudan a identificar las necesidades de capacitación que tienen los empleados. Un bajo desempeño o rendimiento puede ser consecuencia de una falencia de capacitación por parte de la empresa, es decir, la organización no preparó al empleado para que éste pudiese desempeñarse en su puesto de trabajo como se esperaba que lo hiciera. Un desempeño pobre es una oportunidad para mejorar.

Además, un sistema de evaluaciones es crucial cuando hablamos de salarios, porque permite asociar de forma directa el desempeño del empleado con los incrementos salariales, dentro de los rangos que corresponden a cada puesto y con las compensaciones variables (bonos, gratificaciones, comisiones, entre otros). Es decir, un sistema de estas características nos da la posibilidad de administrar los sueldos de forma individual y objetiva en función de lo que cada uno aporta al logro de las metas finales del negocio. 

El objetivo último de estas evaluaciones no es castigar el bajo desempeño. El objetivo final es siempre fomentar la superación continua, y para eso es crucial reconocer a los empleados por las cosas bien hechas e identificar las oportunidades de mejora.

Existen diferentes métodos y tipos de evaluaciones de desempeño, pero la forma más adecuada de evaluar qué logra cada empleado y cómo lo logra depende de la organización y de sus circunstancias. 

Si bien muchos lo consideran sólo una práctica burocrática, lo cierto es que implementar un sistema para evaluar el desenvolvimiento de los empleados tiene varios aspectos positivos: incentiva la mejora continua, permite reconocer los buenos desempeños e identificar al personal desaprovechado, es una herramienta para justificar las diferencias salariales, alinea el comportamiento de todos los colaboradores en función de los objetivos del negocio, muestra a los empleados que tienen potencial para cumplir otras funciones en otros puestos, ayuda a descubrir la falta de motivación y los problemas de organización, entre otras ventajas. 

*Ante dudas o consultas en relación con la gestión del personal, se invita a los interesados a entrar en contacto para obtener mayor información.*

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¿Por qué evaluar el desempeño del personal?

Hacer una y otra vez lo mismo esperando obtener resultados distintos simplemente no funciona. 

Cuando de forma sistemática se destinan tiempo, recursos económicos y energía para modificar infructuosamente el estado actual de la organización, es necesario detenerse para reflexionar sobre lo que se está haciendo. En un afán por resolver los asuntos de forma inmediata, se comete el error de hacer y hacer incesantemente cosas sin analizar las verdaderas causas que originan el estado actual indeseado de la empresa. Es algo similar a estar apagando focos de incendio recurrentes sin identificar los elementos que generan la combustión.

 Los focos de incendio sólo podrán eliminarse cuando se identifique cada uno de los elementos que forma parte de la combustión, se dediquen recursos y se enfoquen las acciones para trabajar sobre ellos según corresponda para evitar la reacción química que genera el incendio. 

A toda acción le corresponde una reacción. Por eso es necesario detenerse a analizar y evaluar las consecuencias de las acciones en el largo plazo. Una acción que resuelve hoy una situación complicada puede tener efectos muy nocivos en el largo plazo. Las consecuencias de las acciones no suelen verse en el futuro inmediato; algunas pueden demorar años en manifestarse. De hecho, los problemas de hoy son consecuencia de las decisiones pasadas. 

En este afán de hacer por resolver sin mucho detenimiento, las organizaciones buscan paliar los síntomas sin identificar realmente cuáles son las causas de estos estados indeseados. Se toman decisiones de emparche: se aplica uno para cubrir el daño en la superficie pero el de la superficie de base continuando existiendo. 

Los comportamientos habituales de la cúspide frente a estas situaciones suelen ser ensimismarse. Esto ocurre por diversas razones: por desconocimiento, por temor a reconocer que no sabe cómo llegar a una solución, por orgullo, por creer que en algún momento todo se solucionará por obra y gracia de algún acto divino. Por tener la idea de que sólo la cúspide está en condiciones de tener buenas ideas para arreglar las cosas, por pensar que los demás no saben ni entienden nada, por cuidar la autoestima y no perjudicar la imagen pública, por imaginar que siempre los superiores tienen razón sin importarcuán efectiva de dicha razón puede ser, etc. 

Cuando las empresas entran en este círculo vicioso de problemas y acciones que terminan empeorando el estado actual del todo, los encargados de dirigir el negocio tienen algunas opciones:

Una alternativa podría ser reunirse con el personal, informales sobre el estado actual de las cosas e involucrarlos para que puedan participar de la solución de los problemas. Los empleados pueden tener información muy valiosa debido a que están en contacto directo con los clientes y lidian con las dificultades cotidianas del negocio y, por lo tanto, también pueden tener buenas ideas para cambiar el estado actual indeseado. 

Otra opción es buscar ayuda externa en forma de asesoramiento. La gran ventaja de solicitar la opinión de un asesor –aparte de su preparación profesional- es su objetividad. Debido a que no está emocionalmente involucrado en el estado actual de la empresa, quien provea la ayuda externa será objetivo en la observaciónque realice y, por ende, podrá identificar con mayor precisión las verdaderas causas de los problemas. Por lo tanto, las sugerencias de acción que proponga estarán correctamente enfocadas para resolver las dificultades de raíz. 

El no saber cuesta caro. Pero para ser “alguien que sabe” es necesario que primero reconozcamos nuestra ignorancia para luego empeñarnos en aprender como seres responsables del rol que desempeñamos. Y así seremos personas que sabremos algunas cosas e ignoraremos otras tantas. El aprendizaje es infinito. 

Es mucho más fácil y sencillo culpar a factores externos que asumir nuestra cuota de responsabilidad por la producción de un resultado no deseado. “Se cometieron errores”, “se cayó el sistema”, “se hicieron las cosas mal”, “hubo un descuido”, todas frases que muestran que nadie asume la responsabilidad por lo sucedido como si las cosas sucedieran por arte de magia. Es imposible abordar los problemas y los conflictos con seriedad si no enfrentamos la realidad de forma objetiva y responsable. 

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Por Marina Lorenzatto, especialista en RRHH

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Hacer siempre lo mismo esperando obtener resultados diferentes no funciona

No obstante, siempre se declaran partidarios del aprendizaje. En general, se observa una gran incoherencia entre el decir y el hacer y, frente a estas incongruencias, tiene más relevancia lo que una persona hace y no lo que dice. Un hecho vale más que mil palabras. Lo que el número uno de la empresa hace es tomado siempre como referencia por los empleados; los comportamientos del número uno guían las conductas de todas las personas dentro de la organización. Por eso, para que los empleados hagan lo que el jefe dice, el jefe debe ser el primero en hacerlo.

Una de las grandes causas que impiden el aprendizaje es el miedo: el miedo a reconocer la propia ignorancia o incompetencia frente a determinados asuntos porque se supone que el número uno debe saberlo todo. 

Que un líder empresarial deba saberlo todo es una creencia absurda que limita las posibilidades de crecimiento de una persona y que puede causar estragos en una empresa. A este miedo arrollador de perjudicar su imagen lo acompaña la vergüenza y es por ello que la persona en la cúspide elige simplemente escapar y continuar con su ignorancia antes que reconocer la necesidad de aprender. Prefiere no aceptar su incompetencia por más que eso implique poner en riesgo la supervivencia de la empresa. 

La persona a cargo de dirigir la empresa puede sufrir de ceguera, es decir, no sabe que no sabe. 

Esta incapacidad de ver la realidad lo atrapa en la ilusión de creer que no tiene nada para aprender. Es imposible no tener algo útil para aprender en este mundo volátil, cambiante, incierto y convulsionado donde el conocimiento avanza de forma descomunal. 

El posicionarse como víctima de las circunstancias es otra razón que obstaculizalas posibilidades de aprendizaje. Atribuir los errores o las decisiones mal tomadas a factores externos deja a los líderes empresariales en completa vulnerabilidad porque la negación a no hacerse cargo de las cosas mal hechas hace que todo dependa de los demás. El victimismo genera frustración e impotencia porque nada depende de él. Un ejemplo simple y sencillo, si llega tarde a una reunión, la víctima dirá que el tránsito estaba terrible mientras que una persona que asume su cuota de responsabilidad dirá que el tránsito estaba terrible y que debió haber salido más temprano para llegar a tiempo. Siempre tenemos una cuota de responsabilidad en el devenir de la realidad. 

Por otra parte, el orgullo impide que la persona busque ayuda externa porque eso conlleva reconocer que existe una necesidad de resolver algo que está fuera del alcance de las competencias o conocimientos del número uno. Solicitar y aceptar ayuda externa implica ceder autoridad, lo cual puede ser inaceptable para un empresario independiente. La arrogancia de creer o fingir que un individuo ya lo sabe todo es uno de los peores enemigos del desarrollo y la evolución de las personas, los equipos y las organizaciones. 

La desconfianza es otro factor que debe sumarse a la lista. Es extremadamente difícil aprender e incorporar conceptos, ideas y formas nuevas de hacer las cosas cuando no se tiene confianza en el proveedor de ayuda externa. No confiar en las habilidades, capacidades y conocimientos de quien proporciona colaboración lleva al líder empresarial a menospreciar cualquier intento de ayuda, a no ser totalmente honesto con respecto a los problemas por resolver o a subestimar el estado de las cosas, entre otras cosas. La desconfianza entorpece el aprendizaje y la evolución. 

Aprender nada tiene que ver con la edad, el género, la profesión, la ubicación geográfica, tipo de negocio, etc. Aprender es una cuestión de actitud frente a la vida y declararse ignorante abre las puertas al conocimiento, al desarrollo y la transformación.

Es fundamental adquirir nuevas habilidades para aprender qué, cómo, dónde, cuándo, quiénes y porqué es necesario llevar adelante tal o cual acción. Aprender nos permite salir del estado actual para ingresar en otro estado superior donde estemos en condiciones de hacer cosas que antes no podíamos hacer.

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La resistencia a aprender de los líderes empresariales

Para que los empleadores puedan retener a sus empleados, deben entender las causas detrás de cada renuncia. Las entrevistas (las conversaciones) de salida previas a que el empleado abandone definitivamente la organización pueden aportar información valiosa para mejorar las condiciones laborales de los que se quedan y aumentar así la satisfacción laboral. No obstante, un porcentaje muy elevado de empleados no dice la verdadera causa por la cual se va. 

Algunos se van porque necesitan más desafíos, es decir, llevan un tiempo realizando las mismas tareas (las cuales dominan) y sienten que ya están preparados para algo nuevo, para otros puestos más desafiantes. Otros tantos abandonan el barco porque sienten que no son bien retribuidos con sus salarios o porque los beneficios que la organización ofrece no satisfacen sus necesidades. 

Otras causas de renuncia son el sentimiento de estar realizando tareas insignificantes que están por debajo de las capacidades de la persona, la asignación a tareas repetitivas y monótonas, y el no sentirse valorado y reconocido por su trabajo. El control excesivo por parte de un superior, la falta de libertad para llevar a cabo las tareas junto con la ausencia de una estructura que ordene el funcionamiento de la organización son otras causas importantes que llevan a las personas a la dimisión.

La lista de motivos es extensa. Una gran cantidad de renuncias se fundamenta en una mala relación con el superior y/o con los pares, y la falta de sentido de pertenencia ya sea porque el proceso de inducción no fue el adecuado o porque las formas de hacer negocios de la empresa van en contra de sus valores personales. Cuando las personas no se sienten cómodas en la cultura de una organización, abandonan la empresa ante la primera oportunidad.

Otros deciden cambiar de trabajo porque el estilo de liderazgo favorece de forma arbitraria a algunos pocos y perjudica a otros. Las desigualdades de oportunidades en lo que respecta a las promociones, los ascensos o los cambios a puestos de mayor responsabilidad espantan a las personas competentes. Los empleados talentosos no se quejan; buscan sin muchas vueltas otro empleo donde se sientan mejor. 

Muchos prefieren renunciar a tener que soportar un mal clima laboral que les produce daños emocionales y psicológicos que acaban manifestándose físicamente y que, al final de cuentas, afectasu calidad de vida.

Asimismo, algunos trabajadores dejan la empresa al poco tiempo de haber ingresado porque se sienten estafados al ver que no se cumplen las promesas efectuadas por el empleador en la etapa de selección. Es uncomportamiento frecuente -pero para nada recomendable- que en los procesos de selección las organizaciones engrandezcan los puestos de trabajo y los beneficios de trabajar en ellas para convencer a los candidatos de aceptar la propuesta laboral. No deben hacerse falsas promesas porque sus consecuencias no benefician a nadie.

Otras tantas personas optan por abandonar la empresa porque necesitan equilibrar su vida laboral con su  vida personal. Las llamadas, los mensajes y los correos electrónicos fuera del horario laboral por parte de los superiores invaden la vida personal de los colaboradores y perjudican la vida familiar. Deben evitarse por todos los medios estas malas costumbres que traspasan la vida laboral. No debe contactarse a los empleados fuera de su horario de trabajo a menos que exista una verdadera urgencia para hacerlo.

Tener cierto índice de rotación es saludable para las empresas porque ayuda a oxigenar la organización pero, si el nivel de rotación es elevado, es necesario evaluar de forma seria y profesional las causas por las cuales las personas abandonan la empresa. Una alta rotación genera mucha ineficiencia y costos ocultos muy elevados.

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¿Por qué los empleados renuncian a sus trabajos?

Esta forma de discriminación intercepta y exacerba otros tipos de desventajas como son el sexo, la etnia y la discapacidad.
El edadismo, que pareciera gozar de cierta aceptación social, está presente por doquier: en las instituciones e incluso en las relaciones personales y, como es de suponer, el mundo laboral no es ajeno a esta clase de discriminación. 

Estos prejuicios sobre la base de la edad se manifiestan en prácticas organizacionales que, por ejemplo, limitan la oportunidad de toma de decisiones a los trabajadores más jóvenes y/o restringen la capacitación a personas de determinada edad. 

El edadismo también se hace visible en la designación a puestos jerárquicos a personas de una edad determinada, en el trato desfavorable a un trabajador por causa de su edad, en negar una oportunidad de entrevista de empleo a una persona de mayor edad, en resistirse a contratar a personas mayores o menores de una edad específica, en preguntarle la edad a un candidato cuando ese dato no es relevante para el desempeño del puesto, etc. 

También es un comportamiento discriminatorio que la publicación de vacante de un puesto incluya un rango de edad de preferencia por parte del empleador, como “Se busca personal administrativo de entre 20 y 30 años…”. Pero, además de ser una práctica edadista, este tipo de acciones perjudica a la empresa porque limita notablemente las posibilidades de poder contratar personal competente debido a que se está negando la oportunidad de postulación a otras personas que podrían estar incluso mejor preparadas para el desempeño en el puesto. Al incluir un rango etario, se está priorizando la edad y no la competencia de las personas para el puesto. 

Las prácticas edadistas dentro de una organización no sólo afectan la forma en la que nos vemos a nosotros mismos sino que también erosionan la solidaridad y la colaboración entre las generaciones que actualmente comparten el ambiente de trabajo. El estereotipar las relaciones sobre la base de la edad entorpece el trabajo en equipo y el enriquecimiento que podría darse entre las partes. Cada generación tiene algo útil y beneficioso para aportar, por lo tanto, debiera pensarse en buenas prácticas que integren a las personas de diferentes edades y se debieran evitar todas aquellas políticas, decisiones y comportamientos que atomicen las relaciones dentro del trabajo. 

Podría pensarse que la discriminación por edad se da sólo en contra de las personas de mayor edad pero lo cierto es que también afecta a los más jóvenes. Algunos ejemplos son las generalizaciones que suelen hacerse en contra de las generaciones y/o grupos etarios: “los millennials son irrespetuosos”, “los adolescentes son violentos y agresivos”, “la juventud de hoy en día es muy ignorante”, etc.

Son muy variadas las creencias que existen con respecto a la edad y que, como consecuencia, modifican la forma de actuar. La suposición extendida es que el desempeño disminuye con la edad pero las investigaciones muestran que no existe relación alguna entre la edad y la disminución del nivel de desempeño. 

También nos encontramos con la creencia de las personas mayores carecen de flexibilidad para adaptarse a los cambios, tienen dificultades para aprender otras formas de trabajar y se resisten a las nuevas tecnologías. Independientemente de que pueda haber o no algo de verdad en tales suposiciones, es un error inmenso generalizar. Estos aspectos desfavorables dificultan la contratación de personas mayores e incrementan las probabilidades de despido de los empleados de edad avanzada porque las organizaciones precisan de trabajadores que se adapten con rapidez al entorno y tengan una actitud positiva frente a los cambios constantes.

No obstante, se advierte que los trabajadores de más edad tienen cualidades altamente valoradas (la ética laboral, la experiencia, el buen criterio, el compromiso y la lealtad) en el mercado laboral actual. Pero, los trabajadores más jóvenes se perciben como maleables al entorno, sociables, más inclusivos, y profesional y académicamente más preparados. 

Los grupos de personas y los equipos de trabajo evolucionan en su desempeño a partir de la diversidad. La igualdad de opiniones, la igualdad en las formas de pensar y la igualdad en las formas de ser generan un enfoque limitado al momento de resolver problemas y de aprovechar las oportunidades. Es por esta razón que las organizaciones debieran apostar por la diversidad. Pero, por supuesto, la diversidad debe ser correctamente gestionada para que sea productiva. 

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Edadismo: discriminación por edad

La participación de las mujeres en la fuerza de trabajo se ha aproximado bastante a la de los hombres en los últimos años pero, en la mayoría de los países, incluyendo Argentina, las mujeres no sólo ganan menos que los hombres, sino que también tienen menos oportunidades de dedicarse al trabajo remunerado de tiempo completo. En general, ellas son proclives a trabajar de forma parcial razón por la cual se convierten en trabajadoras secundarias que complementan los ingresos del hogar. Además, las probabilidades de que lleguen a ocupar puestos directivos son menores y están más expuestas a la discriminación en el entorno laboral.

Una de las razones que explican algo de esta desigualdad entre hombres y mujeres se relaciona con una asignación de roles que perjudica a las mujeres. Por ejemplo, el trabajo del hogar y el cuidado de los niños, ancianos y enfermos recaen con mucha fuerza en las mujeres, convirtiéndolas en trabajadoras invisibles por cuyo trabajo no reciben remuneración. Esta asignación de roles obstaculiza profundamente el acceso al mercado laboral, reduce las posibilidades ocupacionales y limita las oportunidades de desarrollo profesional. Es extremadamente difícil conciliar una vida profesional -que suele exigir horas extras de trabajo y otras demandas laborales- cuando el cuidado y la responsabilidad de los hijos parecieran ser tareas que sólo las mujeres pueden realizar. Estos roles asignados a las mujeres las deja en condiciones de inferioridad.

Es lógico que frente a esta desigualdad de condiciones, los hombres acaparen las posibilidades de crecimiento profesional y de alcanzar posiciones de liderazgo porque, en términos generales, tienen la posibilidad de dedicar gran parte del tiempo a su trabajo. En esta repartición de roles, a ellos les toca proveer el sustento económico del grupo familiar mientras que a las mujeres les toca la dependencia económica y la postergación –cuando no el olvido- de su desarrollo personal, entre otras cosas. Estos estereotipos asociados con la división sexual del trabajo ayudan a identificar y analizar los orígenes de la desigualdad y la discriminación de las mujeres en relación con el trabajo y tomemos así consciencia de que la igualdad de oportunidades no debe dejar a nadie afuera. 

Las mujeres se enfrentan a menudo con tener que escoger entre ser madres o evolucionar en sus profesiones porque existe un riesgo laboral elevado de penalización por maternidad. Es más, la elección de carreras que hacen las mujeres está atravesada por las decisiones de maternidad y los deseos de mantener una familia. Según parece, no existe compatibilidad entre ser madre y ser profesional; es una cosa o la otra.

También abundan los sesgos cognitivos que tienen que ver con la evaluación que hacemos de nuestros pares. Un ejemplo de ello fue documentado en Estados Unidos por un estudioso del campo: si a una médica cirujana se le moría un paciente durante una cirugía, a partir de tal hecho los colegas le remitían menos pacientes. Pero, si a un médico cirujano se le moría un paciente en quirófano, los colegas le continuaban remitiendo pacientes al mismo ritmo que antes. 

Estos sesgos de género también tienen sus efectos en las niñas porque, entre otras cosas, menoscaban su confianza en materias lógicas como matemáticas y computación, lo que puede explicar de alguna forma el bajo porcentaje de mujeres en este tipo de carreras. Los datos muestran que la cantidad de mujeres que finalizan sus estudios universitarios es superior a la de los hombres y aun así ellos continúan dominando el mercado de trabajo donde se encuentran comúnmente los salarios más elevados que son las áreas de ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas.

A todo esto debemos sumarle la discriminación. Si bien los casos han disminuido, cuando la preparación académica, la experiencia laboral y las competencias son iguales entre ambos sexos, los hombres tienden a ser beneficiados con mayores oportunidades. Es decir, frente a currículums iguales, se escoge a los hombres. Asimismo, las mujeres sin hijos, en edad fértil, de personalidad fuerte y competitiva que quieren tener una carrera profesional también sufren discriminación en la contratación porque, según muestran los estudios realizados, los empleadores se basan en estereotipos de género para contratar al personal.

Aquellas que ingresan al mercado laboral, se suelen encontrar con un gran reto: el techo de cristal. El techo de cristal es una metáfora que explica algunas de las desigualdades de género que se dan en los trabajos. Las mujeres asalariadas avanzan con cierta normalidad hasta determinadas posiciones pero llegan a un punto en donde se les impide continuar ascendiendo a puestos de jerarquía superior de manera que quedan confinadas en aquellos con escaso poder de decisión. La falta de reconocimiento de las competencias y el potencial de las mujeres para desempeñarse en puestos jerárquicos superiores realmente agudiza las desigualdades en detrimento de su desarrollo.  

Por otro lado, no podemos dejar de mencionar las microagresiones que suelen darse en los entornos laborales con comentarios (“estás con tu periodo por eso estás alterada”, “es mujer, no tiene carácter”, etc.), chistes sexistas o apodos que denigran a las mujeres.  

De acuerdo con los datos publicados por el Banco Interamericano de Desarrollo, las mujeres están concentradas en trabajos informales de baja calidad y baja remuneración. En América Latina, el 80% de los cargos de alta gerencia en la administración pública está ocupado por hombres. 

A nivel mundial, la distribución del trabajo no remunerado en los hogares es también notoriamente despareja: las mujeres realizan casi el 80% del total del trabajo de cuidado no remunerado. Y se considera que esta gran carga de trabajo sin remuneración a cambio es la barrera que más dificulta el ingreso de las mujeres al mercado laboral. A modo de ejemplo, en Argentina en 2013, los hombres pasaban en promedio 15,2 horas semanales realizando las tareas domésticas y de cuidado no remuneradas mientras que las mujeres pasaban 49,3 horas semanales. Ellas pasan más del doble de tiempo realizando tareas no remuneradas y esa brecha se agudiza si tienen hijos menores de cinco años.

Si bien hemos progresado en muchos aspectos, todavía nos queda un largo camino por recorrer y muchos retos por superar hasta lograr la verdadera igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres para el pleno desarrollo de todos. 

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Por Marina Lorenzatto, especialista en RRHH

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La realidad de las mujeres en el mercado laboral

Las personas, desde las posiciones que ocupan, hacen posible el desarrollo de la empresa porque ellas posibilitan que los procesos se concluyan de forma satisfactoria -o no. Hoy la ventaja competitiva está en el personal que la conforma, por eso es fundamental tener empleados motivados, capacitados y comprometidos con la organización. Uno de los caminos para motivar a los empleados son los incentivos económicos. 

El dinero es la base del contrato laboral, y las empresas pagan los salarios en función de la rentabilidad obtenida, por lo tanto, las remuneraciones de una empresa de tecnología, por ejemplo, no pueden compararse con aquellas de una empresa productora de alimentos. 

Pero las remuneraciones afectan de lleno la competitividad. Si las compensaciones que paga el empleador por conocimiento, desempeño y resultados no son las adecuadas, la empresa no podrá nunca contratar personas competentes y talentosas, y aquellos talentos que sean parte del negocio terminarán yéndose tarde o temprano en busca de oportunidades mejores. 

Cabe destacar que las personas también valoran otras cosas como los beneficios, el estatus, el reconocimiento, el ambiente laboral y las posibilidades de desarrollo siempre y cuando el salario sea el adecuado en función de lo que aportan al negocio.
 
La estrategia de compensaciones debe estar siempre alineada con la visión de futuro que la empresa se haya propuesto alcanzar y con su estado presente. Por esta razón es clave identificar a los talentos críticos dentro de la organización que la ayudarán a alcanzar el futuro deseado. Es fundamental diseñar planes de retribución tan diferenciados como sea factible para retener a esos talentos y tales planes deben ser revisados y modificados de forma constante para que satisfagan las necesidades de ese nicho de empleados. 

Es imposible atraer talentos y personas competentes si la empresa no tiene como mínimo una compensación que la diferencie del resto. No obstante, se puede tener una política de retribución imposible de igualar pero si la imagen de empresa es negativa, se reducen abismalmente las posibilidades de que personas talentosas quieran trabajar en ella. 

Los empleados deben ser remunerados en función de lo que aportan al negocio, es decir, no todos los empleados deben cobrar lo mismo porque todos aportan algo diferente. No se puede recompensar con salarios elevados a los empleados que tienen resultados pobres no sólo porque es injusto sino porque la empresa está transmitiendo así un mensaje muy dañino de que vale lo mismo esforzarse o no, desempeñarse bien o no, etc. Al pagar un salario elevado por un trabajo mediocre se está llevando a toda la organización a la mediocridad. Los administradores del negocio deben trabajar de forma activa para mejorar los desempeños que están por debajo de lo previsto.

Para todo esto, las organizaciones deben conocer con precisión la contribución que hacen sus miembros en relación con la excelencia para recompensarlos de forma proporcional. Y las personas deben poder ver con claridad que las decisiones salariales, con las que pueden o no estar de acuerdo, no son el resultado de la arbitrariedad.

 La forma para legitimar las diferencias salariales inicia con la descripción de puestos porque, entre otras cosas, sirve para explicar por qué una remuneración es superior, igual o menor a otra. Las decisiones salariales deben siempre estar respaldadas por criterios objetivos por eso, con las descripciones de puesto en mano, lo que sigue es la evaluación en función de su aporte al negocio.

Las diferencias salariales pueden generar más o menos incomodidad entre los empleados, pero se vuelven intolerables cuando marcan un desequilibrio que no tiene el respaldo de un criterio explícito y razonable de objetividad y ecuanimidad.

 El dinero es la base fundamental de la relación laboral. Las personas se motivan cuando sienten que la paga que reciben es proporcional al esfuerzo que hacen porque, al fin de cuentas, el esfuerzo laboral se traduce en dinero. Las personas comparan lo que reciben por su trabajo con lo que otros ganan por lo que hacen en situaciones similares. Cuando tales comparaciones arrojan un resultado negativo de desigualdad, las personas intentarán resolver de algún modo ese estado de tensión que se genera en ellas. ¿Y cómo lo resuelven? Disminuyendo sus esfuerzos, faltando, robando, llegando tarde, o en el mejor de los casos, pidiendo aumento de salario, entre otras cosas. A mayor desigualdad percibida, mayor tensión, y la forma de reaccionar de una persona frente a una desigualdad o inequidad depende muchísimo del historial de desigualdades que haya tolerado. 

Las políticas de compensaciones que aplica una empresa deben siempre buscar la equidad interna y la competitividad externa.

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La equidad interna: Los salarios

 Me animaría a decir que todos alguna vez nos cruzamos con al menos uno porque el mundo está plagado de estas personas que creen saberlo todo y que, peor aún, opinan de lo que sea sin que nadie les pregunte

Los sabelotodos (también conocidos como todólogos) se caracterizan por presumir -de forma inoportuna- sus conocimientos, por creer que los demás tienen escasa capacidad de entendimiento o inteligencia y por estar convencidos de su superioridad intelectual cuando, en realidad, su intelecto es bastante inferior a lo que ellos creen. 

Siempre opinan aun cuando a nadie le interese su opinión; tienen soluciones magistrales para absolutamente todos los problemas habidos y por haber en relación con el trabajo, la vida personal ajena y del mundo en general. Son básicamente grandes charlatanes que envuelven a las personas con su discurso repetitivo; tienen la necesidad inmensa de mostrar que son inteligentes. 

Son seres arrogantes y pedantes que creen ser queridos y estimados por el entorno cuando la verdad es que caen muy mal. En el entorno laboral no son aceptados por sus compañeros porque su “sabiduría” y sus actitudes, como la falta de humildad, dejan ver su creencia de superioridad porque no sólo opinan y tienen soluciones para todo sino que, además, tienen la desfachatez de juzgar y criticar al resto como si su verdad fuera la única válida en el mundo. 

Este tipo de personas no pasan inadvertidas en un ambiente de trabajo porque suelen posicionarse muy bien en sus puestos a través del autoritarismo, las mentiras y su supuesta colaboración para con sus compañeros. Estos seres que presumen saber mucho y saben muy poco de algo terminan ahuyentando a empleados que sí tienen un valor real significativo para la organización. Cuánto más incompetente es una persona, mayor será la tendencia a sobrestimar su competencia. Hay que estar con los ojos abiertos para no dejarse envolver en su charlatanería. 

Dentro de las características de personalidad de los todólogos, nos encontramos con que son en el fondo seres inseguros; la inseguridad desembocaen la inferioridad y ésta se convierte en un complejo de superioridad. Suelen ser narcisistas que se esfuerzan por mostrar su entendimiento sublime de un amplio espectro de temas y aconsejan no para ayudar sino para desplegar con orgullo todo su “saber”.

 Son pésimos comunicadores: hablan hasta el hartazgo, no escuchan y carecen de empatía. Se aferran de forma enfermiza a sus opiniones, las cuales no cambiarán aunque tengan toda la evidencia contraria en frente a sus ojos. Tienden a dominar las conversaciones porque no les interesa ni escuchar ni colaborar sino demostrar su superioridad de conocimiento. Aquellos que no concuerdan con su opinión se convierten en enemigos ignorantes a los cuales atacan con el argumento que sea, o bien, dejan de hablarles y son descartados; detestan que alguien les demuestre su equivocación porque eso es un golpe al ego. 

Por otro lado, el sabelotodo no puede admitir su equivocación; otros son siempre los responsables por lo errores. Estos sujetos “perfectos” aman corregir a los demás y suelen hacer públicas las falencias ajenas humillando al que se equivoca. Son personas muy rústicas sin capacidad para aprender debido a que el aprendizaje contradice el sentido de superioridad de quien todo lo sabe, lo cual es un problema grave en un entorno laboral donde la velocidad de los cambios exige un aprendizaje continuo. El todólogo no es consciente de que desconoce o ignora: suele aprender algo en un campo determinado y cree que eso es todo, es decir, al no ser consciente de que hay todo un mundo por descubrir y aprender, el sabelotodo está convencido de que todo lo sabe. Es imposible que las personas sepamos todo de todo porque el aprendizaje no tiene fin. No debe existir ignorancia peor que la ignorancia de lo que uno desconoce. 

Son seres que pueden generar mucha frustración en el trabajo porque hablan más de lo que escuchan, desestiman los comentarios o ideas ajenas y, como son en general de mente estrecha, suelen bloquear de entrada cualquier idea diferente a la de ellos, creen saber con anterioridad si una idea funcionará o no. Algunos pueden ser incluso impulsivos, agresivos y obstinados.  

El sabelotodo es una persona complicada de tratar; es problemática porque cuando uno fue, él fue y vino cincuenta veces. Es muy irritante porque, mientras se queja de forma constante de lo bien que él podría haber realizado tal o cual trabajo y de lo pésimo que los demás lo hacen, él pocas veces hace algo productivo o resuelve algún problema.

*¿Cómo relacionarse con un sabelotodo en el trabajo?*

Por más que el sabelotodo crispe los nervios incluso de las personas más tolerantes, la sugerencia es elegir las batallas para evitar estar confrontando con estos pedantes todo el tiempo por cualquier cosa. No hay necesidad de querer ganarles todas las veces porque es agotador y debilitante entrar en ese juego de pretender demostrarle siempre a un sabelotodo que está equivocado. 

Exponer una idea o argumento frente a este tipo de personas requiere de preparación previa, por lo tanto, es necesario contar con fuentes sólidas que respalden la idea o argumento por presentar. Del mismo modo, cuando un sabelotodo manifiesta sus ideas, se lo puede indagar para que justifique su punto de vista con argumentos y fuentes confiables para desalentar así la opinión carente de un buen propósito. 

También se puede recurrir al sentido del humor y presentarse como una persona inofensiva para evitar que el sabelotodo se sienta atacado y reaccione con agresividad. Asimismo, otra alternativa es tener una conversación privada con él para hacerle saber con mucha prudencia el efecto que su comportamiento tiene en sus compañeros de trabajo y en el ambiente laboral. El sabelotodo no es consciente de lo que genera y algunas conversaciones en privado pueden ayudar a un cambio de comportamiento. 

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El sabelotodo

Si bien el número de psicópatas dentro de una población es bastante reducido, cuando alguno de ellos se manifiesta, resuena fuerte por sus actos de crueldad.

La persona psicópata se caracteriza por la frialdad emocional, la incapacidad para sentir empatía y amor, la hipocresía y la agresividad. La personalidad psicópata tiene una gran capacidad para manipular, fingir y mentir. No siente culpa de nada porque lo único que prevalece es la satisfacción de sus necesidades especiales, razón por la cual estos sujetos pueden ser criminales muy versátiles: pueden desde saquear un club de barrio hasta llevar a toda una nación al desastre total. Son parásitos que viven de las personas a las cuales cosifican y mantienen cerca en tanto y en cuanto éstas sean útiles para lograr sus objetivos. Cuando alguien deja de ser provechoso, lo descartan porque los seres humanos son cosas que pueden ser utilizadas para su propio beneficio. Y ¿qué decir cuando alguien descubre sus maniobras despiadadas, lo enfrenta o se opone a sus ideas? Simplemente, lo eliminan. 

Según lo explica el psiquiatra Hugo Marietan, el psicópata, dependiendo del tipo de necesidad que le urge satisfacer, puede ser un sujeto asocial (un asesino serial, un pedófilo, violador, etc.) o un adaptado social parcial que es aquel que anda suelto entre nosotros y que, a simple vista, se nos parece. En este artículo nos centraremos en el adaptado social que no es ni más ni menos que el destructor psicológico de guantes blancos que suele encontrarse en las organizaciones tanto públicas como privadas. 

El psicópata no reconoce límites porque para él todo es posible. El psicólogo Iñaki Piñuel detalla entre otras cosas cómo las personas con este trastorno de la personalidad alcanzan rápidamente posiciones de poder debido a que pueden ser astutamente encantadores, carismáticos y estar equipados con grandes habilidades sociales y de manipulación que se camuflan con excelentes competencias para dirigir y liderar. Normalmente dan una excelente primera impresión como resultado de su seducción pero, una vez adentro de la organización, comienzan a mostrar lentamente su lado oscuro. Aparentan ser muy eficientes y competitivos, y bajo esa apariencia consiguen el padrinazgo de personas con poder que negarán cualquier denuncia en su contra porque las mantiene obnubiladas con su encanto. Desde mi experiencia personal, detectar a un psicópata puede llevar años debido a que son extremadamente hábiles: no muestran su lado oscuro de forma constante con todo el mundo pues eligen las situaciones y las víctimas sobre las cuales ejercer su lado siniestro.

Llegan al poder no por sus conocimientos ni su intelecto sino por la persuasión, las amenazas, la coerción y los chantajes despiadados a cualquiera que se le cruce en el camino sin importar los efectos que sus acciones puedan tener sobre los demás. Por otro lado, nunca reconocen un error: cuando algo sale mal es siempre por culpa de un otro.

Son calculadores pero, en general, no planifican: consiguen que sus víctimas hagan todo el trabajo –incluyendo el trabajo sucio- por ellos a través de promesas, mentiras y creando conflictos entre las personas (“divide y reinarás”). Son excelentes mentirosos y descubrirlos puede ser extremadamente complicado no sólo porque son creíbles y convincentes, sino porque también tejen y manejan las relaciones humanas con extrema habilidad. Para el psicópata, la mentira es un instrumento de trabajo, por lo tanto, hará lo que tenga que hacer (llorar, fingir amor, aliarse con el enemigo, etc.) y dirá lo que sea que la persona quiera escuchar con tal de que la víctima no se le escape. 

Estos seres tienen una alta tolerancia a la tensión y las crisis. Como si esto fuera poco, disfrutan correr riesgos por eso hay mayores probabilidades de encontrar psicópatas en algunas profesiones más que en otras y en ciertos entornos más que en otros. Como consecuencia de su elevada insensibilidad, sienten atracción, por ejemplo, por la medicina forense, el cuerpo de bomberos, la neurocirugía infantil, las fuerzas de choque, entre otras. No obstante, los especialistas afirman que la profesión por excelencia para los psicópatas es la política. 

Vale aclarar que no todos los políticos ni todas las personas que se dedican a las profesiones mencionadas son psicópatas.
Estas personalidades tan oscuras escogen cumplir roles sociales dentro de una comunidad para sacar de ella todo el provecho posible. En esta necesidad enfermiza de tener el poder, la población puede beneficiarse con alguna que otra migaja que el político psicópata les tira a los ciudadanos como una forma de perpetuar el circuito para que lo continúen votando y no ceder jamás el poder. Además de las migajas, busca o inventa enemigos contra los cuales los ciudadanos deben protegerse y nadie mejor que él para cuidar a la población y así perpetuarse en el poder. A través del miedo genera la dependencia de las víctimas. 

Buscan impunidad entonces los trabajos en el sector público benefician el comportamiento de estos sujetos debido a las reducidas posibilidades que tienen de ser despedidos o sancionados por sus actos. La burocracia y la lentitud propias del sistema público son las condiciones ideales para que los psicópatas hambrientos de poder puedan hacer de las suyas por muchos años sin que nadie haga nada. Escogen ámbitos donde hay recursos y personas porque eso es lo que necesita para satisfacer sus necesidades y vivir de forma parasitaria.
 
**El punto débil**

Generan miedo en las personas, son injustos y maltratadores pero tienen un punto débil: la frustración. Cuando se frustran por no lograr sus objetivos, pierden el control de sí mismos y eso los lleva a mostrar su verdadera personalidad psicópata. Al frustrase, cometen errores, despliegan toda su agresividad y violencia porque se empecinan en lograr sus objetivos cueste lo que cueste y caiga quien caiga. Son sumamente peligrosos debido a su nivel de impredecibilidad.

**En un entorno laboral**

Son pésimos trabajadores a pesar de su imagen personal que tan bien manejan. Los psicópatas no saben liderar, no son buenos comunicadores, no sirven para trabajar en grupo, no aprenden y no saben resolver conflictos porque su especialidad es generarlos, entre otras cosas. Tienen además conductas repetitivas peligrosas que exponen a las personas y las organizaciones a riesgos altísimos, se aprovechan y esclavizana las personas, maltratan, disfrutan humillar a otros, son injustos en sus decisiones y en la repartición de recursos. Se sienten seres superiores, son enfermizamente demandantes con el trabajo que los demás deben realizar, son excelentes conspiradores y someten a sus víctimas. Son egoístas, generan falsas expectativas, juegan el papel de víctima y son actores excepcionales con total consciencia de lo que hacen pero no les interesa en lo absoluto las consecuencias de sus actos porque no sienten miedo.

Un jefe psicópata  podría, por ejemplo, cobrarles diezmos a sus empleados, pagarle un dinero extra a todo soplón que le lleve chisme, insultar y denigrar a los empleados en público y en privado, hacerles favores significativos a sus víctimas como parte de la estrategia psicopática, manipular información y personas, adueñarse de ideas ajenas y acosar a los empleados. Del mismo modo podría incumplir contratos y leyes porque todo se hace de acuerdo con sus propias reglas de juego. Asimismo, podría actuar de forma desmedida y riesgosa sin evaluar las consecuencias (por ejemplo, demitir a todos empleados de un sector); robar, vender, hacer desaparecer información y documentación. Estos depredadores siempre se adjudican todos los éxitos, critican incansablemente el desempeño de sus colaboradores porque nunca nada es suficiente; cometen fraudes, actos de corrupción y así una lista inimaginable de comportamientos que pueden literalmente destruir a una organización o a toda una población.

Intentar entender cómo funciona una mente psicópata es perder el tiempo. Un psicópata nunca cambiará. Son parásitos destructivos implacables con un nivel elevadísimo de maldad que mejor evitar. Una forma de impedir que este tipo de personalidades sean contratadas es realizando los tests psicotécnicos adecuados como parte de la evaluación previa a la contratación. Un profesional que realice el test psicotécnico correspondiente puede costar algún dinero pero más caro cuesta contratar a un psicópata. 

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*Imagen extraída de https://rinconpsicologia.com*


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El psicópata, un depredador

Tal como se explicó en el artículo anterior, donde abordamos las principales características de la mentalidad fija, la mentalidad o mindset es el conjunto de creencias y suposiciones conscientes o inconscientes que moldean no sólo nuestras acciones sino también la forma en la que nos relacionamos con las personas. Identificar y analizar esas creencias y suposiciones nos permite modificar aquellas que no nos favorecen porque el éxito depende en gran parte de nuestra mentalidad. 

El tipo de mentalidad es un tema que merece atención en el mundo de los negocios porque las empresas (y las organizaciones en general) están a cargo de una persona o grupo de personas cuya mentalidad impactará directamente en los resultados y en la forma en la que las cosas se hacen día a día. Todos siguen al número uno, por eso mucho estudiosos consideran que para modificar de fondo una empresa hay que cambiar al líder supremo. El verdadero problema surge cuando el líder supremo es el dueño y no se puede cambiar. Tener en la cúspide a la persona con la mentalidad correcta es clave para el desempeño presente y futuro de toda la organización. 

Las personas con mentalidad de crecimiento, popularmente conocida como mente abierta, parten de la creencia de que la capacidad y la inteligencia se pueden desarrollar a lo largo de toda la vida a través del aprendizaje no sólo formal sino del aprendizaje de la vida misma. Se caracterizan por tener una apertura natural al mundo que les permite aprender, desarrollarse y evolucionar, y la clave para lograrlo está en el esfuerzo. La persona que se esfuerza se vuelve más capaz porque aprende. Entienden que la inteligencia es dinámica y su desarrollo es considerado un proceso que lleva tiempo.

Estas personas se distinguen por enfrentarse a los desafíos con convicción y por no desistir fácilmente por más temor que sientan; se arriesgan aun cuando no tienen certeza de nada. Buscan superarse a sí mismas a través del conocimiento y el aprendizaje, por eso los errores les sirven de trampolín para lograr esa superación continua de sus propios límites. 

Los fracasos, por más que duelan, son grandes oportunidades para evolucionar porque un error o un fracaso no definen a la persona. Un resultado no determina ni el futuro ni el potencial del ser humano. Las mentalidades de crecimiento se identifican por su determinacióny capacidad de resiliencia frente a las dificultadesde las cuales siempre rescatan algo para aprender. 

Los líderes con mentalidad de crecimiento se rodean de personas de las cuales y con las cuales puedan descubrir cosas nuevas; forman equipos de trabajo con diferentes puntos de vista y capacidades variadas porque en la diversidad aprenden. No temen salir del molde por eso se arriesgan y buscan innovar. Contratan personas que puedan enriquecer y aportar algo valioso a la organización; desarrollan en ellos mismos y en quienes los rodean competencias que les permiten evolucionar. Están siempre dispuestas a desaprender para aprender algo nuevo. A diferencia de la mentalidad fija que cree que todo lo sabe, la de crecimiento está convencida de que siempre hay algo más para aprender y que, de hecho, es más lo que ignora que lo que sabe. 

No tienen necesidad de mostrar ni de probar ninguna superioridad porque simplemente no se sienten superiores; consideran que con esfuerzo y dedicación todos podemos mejorar. Reconocen el valor de lo que aportan los demás. El bien de la empresa está por encima de cualquier otro bien porque son personas que sumen los compromisos al ciento por ciento y se responsabilizan por sus actos y decisiones, es decir, no buscan culpables afuera de sí mismos porque entienden que cada uno siempre tiene una cuota de responsabilidad. Aceptan las críticas porque las necesitan para evolucionar. Son seres accesibles debido a que la verdadera autoconfianza está en su apertura a cambiar, aprender y escuchar ideas nuevas sin importar de donde vengan.

Las empresas precisan de líderes con mentalidad de crecimiento que las preparen para prosperar de cara al futuro donde los conocimientos, los productos y los servicios se vuelven obsoletos con gran rapidez. Frente a este contexto, innovar es fundamental. No se necesitan personas de mentalidad fija que intimiden al resto con su “inteligencia superior” porque, si bien no son malintencionadas, en momentos difíciles de decisiones críticas, estas personas con mentalidad cerrada prefieren, tal vez de forma inconsciente, aquello que los haga sentir bien a ellos mismos y no piensan en el bienestar mayor de toda la organización. 

Las organizaciones precisan de líderes que tomen las decisiones a favor del bien más amplio; que formen equipos de personas con diversos puntos de vista y no un manojo de aduladores que resalten las virtudes del líder y oculten las deficiencias. Se requieren mentalidades de crecimiento que tengan en cuenta a las personas, incluyendo los clientes, y las traten con respeto. Las personas con mentalidad fija suelen menospreciar y hasta humillar al resto para ellos sentirse superiores. Pero con los líderes de mentalidad de crecimiento, el mundo de las posibilidades de lo que es posible hacer se vuelve infinito.

Lo bueno de esto es que las personas siempre tenemos la posibilidad de cambiar a través de un análisis interno sincero y objetivo. Es posible modificar esas creencias y suposiciones que nos perjudican a nosotros mismos y a nuestro entorno. Una vez identificadas esas creencias limitantes, podemos trabajar para modificarlas y así transformarnos para evolucionar. El desarrollo, el crecimiento y la evolución a nivel organizacional comienzan siempre por los líderes y por las personas, por eso se vuelve crucial identificar el tipo de mentalidad reinante para trabajar en las modificaciones que sean necesarias en pos del desarrollo sustentable del negocio. 

Para quienes deseen ahondar un poco más sobre los tipos de mentalidades, recomiendo la lectura del libro Mindset de la catedrática Carol S. Dweck.

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*Imagen extraída de https://www.educaciontrespuntocero.com/opinion/mentalidad-de-crecimiento/*


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La mentalidad de crecimiento

Identificar y analizar esas creencias y suposiciones nos permite modificar aquellas que no nos favorecen porque el éxito depende en gran parte de nuestra mentalidad. Las empresas y las organizaciones (en general) están a cargo de una persona o grupo de personas y la mentalidad de ellas impactará directamente en los negocios y en la forma en que las cosas son realizadas día a día. Todos siguen al número uno por eso mucho estudiosos consideran que para modificar de fondo una empresa hay que cambiar al líder supremo. El verdadero problema surge cuando el líder supremo es el dueño y un externo no lo puede cambiar.

Existen básicamente dos tipos de mentalidades: la fija y la de crecimiento. En esta oportunidad nos centraremos en la mentalidad fija para ahondar en la de crecimiento en el artículo siguiente. 

Las personas con mentalidad fija, popularmente conocida como mente cerrada, se caracterizan por creer que los seres humanos nacemos con un nivel de capacidad que no puede modificarse, es decir, nacemos con una cierta inteligencia que no puede desarrollarse a lo largo de la vida. Consideran que el mundo está divido en dos: los inteligentes (superiores) y los no inteligentes (subordinados). A ellas les preocupan de sobremanera los errores y los fracasos porque tienen una gran necesidad de probar y demostrar que son inteligentes o talentosas; cualquier error o fracaso es una muestra de falta de inteligencia. El esfuerzo es algo muy negativo porque suponen que los seres inteligentes no deben esforzarse para conseguir o resolver algo. Frente a estas suposiciones, las personas de mentalidad fija rechazan cualquier oportunidad de aprendizaje y de hacer las cosas de forma diferente porque eso pone en riesgo su inteligencia y sabiduría.
 
Estos seres necesitan tener certeza de que todo funcionará según lo previsto, por eso insisten en hacer siempre todo de la misma forma porque innovar siempre tiene una cuota de riesgo que no están dispuestos a correr. Desisten con facilidad frente a los desafíos y pierden el interés porque estos podrían poner en jaque su inteligencia que según ellos es inmutable. Necesitan confirmar constantemente su inteligencia; no necesitan que sus capacidades sean puestas a prueba. Esta mentalidad fija transforma a las persona en seres que no se desarrollan ni evolucionan porque sus creencias son una barrera para el aprendizaje. Este aislamiento mental las lleva a separarse de la realidad porque no reconocen ni enfrentan sus propias falencias. 

Los líderes con este tipo de mentalidad tenderán siempre a contratar personas que les gratifiquen el ego debido a la necesidad que tienen de sentirse capaces e inteligentes. Nunca contratarán personas que les impliquen un desafío. Del mismo modo, se rodearán de aduladores que alimenten su ego y eliminan a cualquiera que los critique. Las críticas no son bienvenidas porque estas personas precisan sentirse perfectas. Tendrán a su alrededor alguna que otra persona para decirles qué hacer y cómo llevar a la práctica sus “ideas brillantes” porque sólo ellos pueden tener buenas ideas. Estos genios poseedores de la verdad no suelen formar equipos de muchas personas porque entre ellas podría haber alguna más inteligente que podría atentar contra su ego. Si bien suelen hablar a menudo del trabajo en equipo, la concepción que ellos tienen del trabajo en equipo es de un séquito que sólo acata órdenes y reivindica la inteligencia del líder.

Para ellas, una acción se convierte en un estado, es decir, un fracaso convierte a la persona en fracasada para el resto de la vida. No ven al fracaso ni al error como una instancia de aprendizaje. En vez de analizar cuáles fueron las causas reales que llevaron a que los resultados no sean los esperados, colocan la culpa afuera para restaurar su autoestima dañada como consecuencia de su propia incapacidad para reconocer los propios errores. Si uno no reconoce y acepta sus propias equivocaciones, no hay margen para corregir, aprender y evolucionar. 

El empresario con este tipo de mentalidad no arriesga, por ende no innova, no aprende, busca solucionar las dificultades haciendo siempre lo mismo y se resiste con tenacidad a incorporar cambios porque estos pueden implicarle desafíos que atentan contra el statu quo. Es una persona que se queda en su zona de confort así sea que eso implique la muerte del negocio; tiene como objetivo que la empresa sobreviva un día a la vez y no busca que el negocio evolucione; no se adapta al medio; se queja de las condiciones reinantes; se aferra a fórmulas que tuvieron éxito en el pasado y no puede pensar más allá de su propio ego ni puede pensar fuera del molde. Tampoco asume responsabilidad alguna por las cosas mal hechas y se queda en la complacencia de logros pasados. Vive enfrascado en sus propias creencias y suposiciones y actúa en consecuencia.

Los superiores de mentalidad fija que tengan poder de decisión dentro de las empresas son un asunto muy serio al cual se le debe prestar atención porque tomarán decisiones cuyos efectos probablemente no sean inmediatos. A las empresas puede llevarles años identificar las consecuencias de las acciones que hoy emprenden (a Blockbuster le llevó seis años y a otras puede tomarles más tiempo). Muchas veces no se tiene dimensión del precio que se pagará en el futuro por las decisiones que hoy se toman. Es poco factible que una persona con mentalidad fija alcance todo su potencial y el de la organización que conduce porque suele utilizarla para mostrar su propia superioridad. Su aparente superioridad lo ciega porque coloca su ego por encima de cualquier cosa. Tiene un ego inmenso que exige el reconocimiento de los demás y la persona hará todo lo posible para recibir ese reconocimiento, incluso puede llegar a someter a la empresa a su ego gigante para regocijarse en el reconocimiento que tanto precisa.

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La mentalidad detrás de las decisiones

La síntesis tiene como fin facilitar la compresión general del caso y que el lector tome dimensión de lo importante que es adaptarse con rapidez, salir del molde para generar ideas creativas e innovar, y prestar atención a los cambios y tendencias sociales para tomar las decisiones correctas para que el negocio siga con vida.

Kodak nació en 1888 con el principal objetivo de que las fotografías se vuelvan accesibles para todos porque, en aquella época, comprar una cámara fotográfica era un privilegio al cual unos pocos podían acceder. Además, sacar fotos no era una tarea sencilla; muy por el contrario, demandaba de ciertas habilidades técnicas debido a la complejidad de las cámaras del momento.

Con los años, Kodak logró su objetivo de cambiar la realidad: creó aparatos que cualquier persona podía utilizar sin necesidad de contar con habilidades previas. No obstante, las cámaras se vendían a precios muy bajos que dejaban pocos márgenes de utilidad porque el negocio en sí y las ganancias se basaban en la venta de rollos, suministros para imprimir las fotografías y la impresión de fotos. Fue una idea brillante para la época que generó grandes ingresos y que llevó a la empresa a liderar el negocio de la fotografías a escala mundial. Llegó a tener 145.000 empleados. 

El inicio del final menos pensado comenzó dentro de la misma firma. Ya en 1975 habían fabricado en sus propios laboratorios el primer prototipo de cámara fotográfica digital. Dadas las circunstancias de la época, el prototipo no tuvo éxito porque la tecnología era costosa y no era lo suficientemente buena. Pero, en vez de continuar trabajando en el desarrollo de este producto cuando sabían que el futuro de la fotografía era digital, se quedaron adormecidos esperando vaya uno a saber qué mientras la fotografía digital se volvía cada vez más popular. Mientras Kodak admiraba sus éxitos pasados, otras empresas lograron crear cámaras digitales de calidad superior que se vendieron como pan caliente.

A esto hay que sumarle que Kodak se mantenía enfocada en la venta de rollos y en la impresión de fotografías cuando el mundo ya no necesitaba ni quería imprimir más fotos. La gente podía almacenar sus imágenes en sus computadoras, CDs, dispositivos de almacenamiento portátiles y más adelante las publicarían en las redes sociales. Las personas compartirían luego grandes cantidades de fotos a través de internet. Frente a este escenario, Kodak intentó incentivar a las personas a que imprimieran sus fotografías pero las reglas de juego habían cambiado por completo: lo analógico se había transformado para siempre en digital y lo físico en virtual. Está comprobado que pretender imponer un negocio en un mercado no funciona.

Si bien la empresa entró en bancarrota en 2012, aún persiste en el mercado con la impresión digital de fotografías y continúa dando batalla intentando ingresar en nuevos rubros como el desarrollo de teléfonos celulares, tablets, monedas digitales y productos farmacéuticos. De acuerdo con los datos publicados en Wikipedia, la empresa contaba con 6.500 empleados en 2015. Kodak al igual que Blockbuster fueron dos firmas exitosas a nivel global que terminaron fundiéndose por aferrarse a una fórmula de negocio que había funcionado en tiempos pasados. Es interesante observar que Kodak, una empresa que lideraba el mercado mundial de la fotografía, desaparece en la época cuando las personas más fotos se sacan.

Las empresas, sin importar su tamaño, deben adaptarse al entorno para sobrevivir y evolucionar porque, al final de cuentas, es como lo expresó Charles Darwin: sobrevive el que mejor se adapta al medio. Muchas veces, las personas a cargo de los negocios se resisten a incorporar modificaciones por temor a perder a los clientes de toda la vida pero eso las lleva al grave error de ignorar otros potenciales clientes que podrían aumentar significativamente la participación y el posicionamiento de la empresa en el mercado. Algunos no adoptan cambios por quedarse en la complacencia de éxitos pasados. Otros toman una y otra vez la misma decisión equivocada sabiendo que las consecuencias no serán las que el negocio necesita porque creen, o prefieren creer, que esa decisión repetitiva producirá en algún momento un efecto diferente. Es poco probable que se consigan resultados distintos haciendo lo mismo una y otra vez. Para lograr resultados diferentes, hay que hacer las cosas de otra manera. Algunos otros directamente no hacen nada esperando a que todo se transforme y se solucione por arte de magia.

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Kodak: el final menos pensado

Seguramente muchos de los lectores, en especial los de más edad, recuerdan a Blockbuster, que hoy nos sirve como un estudio de caso emblemático en los negocios. Blockbuster fue la compañía de alquiler de video más grande del mundo; dominó el mercado llegando a tener más de 9000 tiendas y 60.000 empleados alrededor del mundo en 2004. 

El nacimiento de esta empresa se remonta a 1985 en Estados Unidos, cuando David Cook decide abrir una franquicia de videoclubes que se centraba en alquileres domésticos de películas y video juegos en tiendas físicas. En aquel momento, fue una idea absolutamente innovadora que generó grandes ingresos debido a que en la mayoría de los hogares había un reproductor VHS, la popular videocasetera que reproducía los ya olvidados videocasetes. 

Con el paso del tiempo, Blockbuster se fue haciendo cada vez más fuerte aniquilando a los competidores a su paso porque ofrecía una variedad superior de opciones de películas como consecuencia de sus alianzas con las productoras. Estas alianzas le facilitaban la adquisición de grandes cantidades de copias de películas a un costo significativamente menor en comparación con loscompetidores. Pero, también controló el mercado mundial porque incurrió en prácticas, que suelen considerarse desleales, como comprar cadenas enteras de videoclubes en los países donde tenía presencia. 

El negocio consistía básicamente en tiendas físicas en cuyos estantes se exhibían principalmente las películas exitosas y los estrenos, porque las películas independientes o menos populares no eran rentables. Los clientes debían ir físicamente a los locales para alquilar los videocasetes y luego DVDs por un periodo específico que oscilaba entre 24 horas y 1 semana por un monto fijo más un recargo notorio por la devolución atrasada. Es importante resaltar que gran parte de las ganancias de Blockbuster provenían de las devoluciones atrasadas. Por otro lado, los clientes rentaban las películas con muy poco asesoramiento del personal de la tienda, cosa que Netflix supo aprovechar luego de forma excelente. 
Netflix

Allá por 1997 cansado de que el servicio de alquiler de películas sea tan hostil con el cliente y que le cobraran fortunas por los retrasos en las devoluciones, Reed Hastings aparece con Netflix y una idea original: alquiler de películas en DVD con entrega a domicilio a través del servicio postal. Apenas un año más tarde, Netflix lanzó su sitio web que incluía un motor de búsqueda donde los clientes podían seleccionar sus películas por título, categoría, autor, etc. y podían armar una lista de películas que luego la empresa enviaba por correo postal de acuerdo con el orden establecido por el propio cliente. Al devolver una película, Netflix le enviaba la siguiente en la lista. 

El alquiler de películas por internet se convirtió en una experiencia personalizada que la gente valoró muchísimo porque se ofrecía, entre otras cosas, un sistema de recomendación donde los mismos usuarios hacían reseñas y comentarios sobre las películas. Dichas opiniones estaban disponibles para cualquier usuario fuera éste o no suscriptor. Los clientes podían darse de alta y de baja con facilidad a través de su sitio por internet, y los historiales y datos de los suscriptores que se daban de baja permanecían guardados para que cuando quisieran regresar, encontraran todo intacto como si nunca se hubieran ido. 

A medida que el tiempo fue pasando, Netflix utilizó las dificultades que fueron surgiendo para evolucionar en el negocio con la mirada siempre puesta en la satisfacción del cliente y de las necesidades y preferencias de las generaciones más nuevas. A través de la correcta interpretaciónde las tendencias y el aprovechamiento de las nuevas tecnologías, crea y lanza al mercado un negocio independiente de video en línea que no requiere de tiempos de espera ni costos elevados para el cliente. El interesado podía mirar lo que quisiera cuando quisiera sin salir de casa. Algo completamente diferente a lo que el gigante de alquileres de películas le ofrecía al mercado. 

**Nunca se debe subestimar a la competencia**

Cuando Netflix estaba ya posicionada con su oferta de alquiler de películas con entrega a domicilio, le ofrece al imperio Blockbuster formar una alianza para que ambas empresas se fortalecieran en el mercado. Para sorpresa de muchos, la respuesta fue un no rotundo porque Blockbuster estaba convencida de que los servicios de alquiler en línea a través de internet no tenían un futuro prometedor; no era un modelo de negocio sustentable en el tiempo; ellos sólo rentaban películas de forma presencial. Hoy queda una única tienda de Blockbuster abierta en todo el mundo según los datos publicados en internet.

Si bien Blockbuster hizo luego intentos por actualizarse en función de los gustos y preferencias de los clientes, no pudo nunca recuperar ni siquiera una mínima parte de todo el mercado que Netflix había conquistado. En 2010, se declara oficialmente en bancarrota y al año siguiente la justicia estadounidense ordena su liquidación total.

Este caso tiene muchos más detalles y vericuetos que aquí pasamos por alto para facilitar la comprensión del caso porque el objetivo principal de esta historia es que el lector comprenda lo importante que es innovar y mantenerse al corriente de los cambios en los gustos y las preferencias del mercado para no desaparecer. Por tener una mirada cortoplacista, por resistirse al cambio, por soberbia y por creer que se puede mantener a un mercado cautivo, Blockbuster prefirió ignorar las evidencias notorias que daban indicios ya en aquel momento de la obsolescencia del sistema de alquiler presencial que ellos intentaron sostener a cualquier precio. 

Con este ejemplo queda más que claro que la resistencia a cambiar de los ejecutivos puede llevar a la quiebra a cualquier negocio por más rentable y gigante que éste sea. En tan solo seis años desapareció un titán que dominaba el mundo. 

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Por Marina Lorenzatto, especialista en RRHH

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*Imagen extraída de https://sempreupdate.com.br/blockbuster-renasce-depois-de-perder-lideranca-para-netflix/


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Blockbuster

Cuanto más monótona, automatizada, estandarizada, poco especializada y simple sea una tarea, mayores son las probabilidades de que la inteligencia artificial y los robots la hagan.

 Los trabajos que están dejando de existir son, por ejemplo, la mano de obra directa en las fábricas, los empleados bancarios, las operadoras telefónicas, los cajeros de supermercados, los empleados de las casas de comida rápida, los agentes de viaje, los bibliotecarios, los conductores ferroviarios, los redactores de noticias, etc. 

Otros ya se perdieron por completo como son los mecanógrafos, los ascensoristas, los operadores de linotipo y los de centrales telefónicas. Y otros tantos han de desaparecer en el futuro medianamente cercano, por ejemplo, los albañiles, los asistentes y el personal administrativo, los trabajadores agrícolas, los analistas financieros, los abogados, los periodistas que no se dediquen a la investigación a fondo, etc.

Pero lo interesante de este fenómeno es que mientras más y más máquinas aparecen para hacer el trabajo por nosotros, otras tantas ocupaciones nuevas se generan porque la creatividad y las necesidades humanas no tienen límites. Pensemos por un momento en la invención del tractor que sustituyó el esfuerzo físico humano por la fuerza mecánica o las líneas de montaje que se crearon para evitar las inconsistencias del trabajo manual o las computadoras que eliminaron los errores de cálculo humano para lograr la perfección digital. 

Todas estas invenciones y otras tantas más han dado muy buenos resultados, entonces...  **¿por qué pensar que las invenciones tecnológicas actuales y futuras no mejorarán nuestras vidas?**

 En los países desarrollados, según el economista David Autor, había más personas empleadas en 2016 que en 1890. Es decir, hay y seguirá habiendo una infinidad depuestos de trabajo para seres humanos aun cuando la tecnología haga muchas de nuestras tareas. 

Por un lado, al disponer de tecnología que realiza las tareas más mecánicas que requieren de habilidades humanas limitadas, las personas quedan disponibles para hacer trabajos que demandan mayores capacidades cognitivas. Una porción muy grande de las labores que hacemos demanda una amplia variedad de habilidades cerebrales, experiencia técnica, dominio intuitivo e inspiración. El hecho de automatizar algunas tareas no significa que el resto de ellas dejen de ser necesarias sino que, por el contrario, las hace aún más importantes. Se incrementa el valor de las capacidades humanas para resolver problemas, tratar con los clientes, ofrecer soluciones creativas, innovar, etc. A medida que la tecnología avanza, toma mayor preponderancia la experiencia, el buen juicio, la creatividad y otras capacidades humanas que la tecnología no ha podido desarrollar.

Por el otro lado, la necesidad de las personas no reconoce límites. La tecnología efectivamente puede eliminar determinados trabajos pero, a medida que la automatización nos deja tiempo libre, aumenta el espectro de lo que es posible hacer, entonces el ser humano inventa nuevos productos, servicios e ideas que generan consumo porque, como alguien dijo alguna vez, la invención es la madre de las necesidades.

**¿Todo esto significa que no debemos preocuparnos?**  No. La tecnología ayuda a generar riqueza como consecuencia de la mejora en la productividad porque hacemos más en menos tiempo pero todo esto sirve de poco cuando no existen igualdad de oportunidades ni movilidad económica y quedan personas en los márgenes de la sociedad. Esta disrupción tecnológica exige una nueva alfabetización relacionada con los datos, la digitalización y el despliegue de habilidades humanas. Al producirse los cambios tecnológicos de forma tan acelerada, es crucial estar constantemente aprendiendo porque el conocimiento se vuelve obsoleto con mucha rapidez. La vida útil del conocimiento es hoy muy corta y si no tenemos la actitud para aprender, nos quedamos afuera sin darnos cuenta. Estamos en la era del conocimiento donde una gran parte de los trabajadores ha pasado y está pasando del trabajo manual a las tareas técnicas, muchas de las cuales requieren procesar información.

El gran desafío que enfrentamos frente a la automatización no es la escasez de trabajos. El problema que nos representa la automatización es que una gran parte de las personas no está calificada para ejecutar los trabajos que están surgiendo. Las ofertas laborales se están reduciendo notoriamente en muchos trabajos de clase media por una razón muy simple: muchos de los de habilidades de nivel medio implican normas, comportamientos y procedimientos que pueden codificarse fácilmente en softwares y que, por ende, pueden ser perfectamente ejecutados por computadoras o robots de forma más económica y eficiente.

 El verdadero desafío que enfrentamos es el de preparar a los más jóvenes para que sean flexibles, productivos y cuenten con las habilidades necesarias para trabajos que hoy ni siquiera existen.

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¿Desempleo tecnológico o nuevas oportunidades?

No obstante, la satisfacción es un asunto complejo de evaluar porque hay empleados que están felices haciendo el mínimo esfuerzo mientras que otros se sienten satisfechos cuando se enfrentan a desafíos que ponen a prueba sus capacidades. Entonces, la clave es lograr que los empleados estén a gusto con el trabajo que les ha sido asignado, para lo cual es necesario que el perfil de la persona se adecue a las exigencias del puesto. Es estratégico que las empresas fomenten el tipo correcto de satisfacción: incentivar la satisfacción del empleado que con muy poco esfuerzo está feliz no agrega valor en lo absoluto; se debe promover la satisfacción que sirve de trampolín para la superación. 

Una cultura empresarial ganadora tiene un capital humano sólido y renovado porque atrae y retiene a los mejores talentos a través de la mejora de la cultura de la empresa y la experiencia del empleado. Para que una cultura empresarial sea ganadora es necesario comenzar desde adentro, desde la gerencia pasando por los empleados hacia los demás públicos para, finalmente, entablar fuertes vínculos con los clientes. Retener el talento e incentivarlo a que desarrolle conduce al crecimiento y la innovación; la innovación es hoy un factor clave para la supervivencia de las empresas. 

Una cultura empresarial ganadora busca siempre mejorar de forma continua la productividad, lo cual se refleja en la satisfacción del cliente y en las utilidades. Para ser productiva, la empresa debe analizar sus costos, sus procesos, sus planes y sus decisiones pero también debe tener en su seno a las personas correctas trabajando de forma comprometida con los objetivos del negocio. 

En la relación empleador-empleado ambas partes deben ganar. Para que los empleados estén comprometidos se tienen que dar algunas cuestiones básicas como condiciones dignas de trabajo, igualdad de oportunidades, trato justo y respetuoso, salario digno, colaboración, reglas claras de funcionamiento y posibilidades de desarrollo, entre otras. El empleado a cambio debe cumplir con sus tareas y funciones en tiempo y forma, debe ser leal a la empresa, debe aprender lo que sea necesario para un buen desempeño, debe cuidar de los recursos, no debe comportarse de formas que puedan dañar la imagen de la empresa, debe respetar los horarios de la jornada laboral y no robar, entre otras. 

Una cultura ganadora es la que está en aprendizaje constante; es una cultura que aprendió a desaprender para aprehender nuevas formas de organizar el trabajo, liderar, resolver problemas, anticiparse a los conflictos, compartir el conocimiento, gestionar, tomar decisiones, etc. 
Una cultura empresarial ganadora reconoce sus errores y aprende de sus experiencias. Una cultura ganadora genera espacios de confianza para que los empleados opinen y aporten ideas porque ellos suelen tener muchas propuestas sobre cómo mejorar o resolver determinados problemas pero prefieren callar porque temen que sean rechazadas y menospreciadas. En una cultura ganadora, el conocimiento tácito se comparte para que pueda generar nuevos conocimientos que agreguen valor al negocio.

Una cultura ganadora se relaciona directamente con la agilidad para anticiparse a los cambios, interpretar las tendencias y responder a las exigencias del mercado. Es una cultura que ejecutacon poca burocracia y sin muchas vueltas; es una cultura que emprende con creatividad para innovar. La innovación no surge de la nada sino que es el resultado del esfuerzo, la disciplina, la dedicación, cierta tolerancia a la frustración y, principalmente, del trabajo en red con otras personas o empresas.

Para que los empleados emprendan y sean creativos, no se deben castigar nunca los errores ni mucho menos ocultarlos; siempre hay un margen de error (prueba y error) cuando se aplica la creatividad para innovar. Una cultura ganadora capitaliza los errores y los divulga dentro de la organización para que otros no cometan las mismas equivocaciones y todos puedan aprender así de los desaciertos. Una de las peores prácticas que puede implementar una empresa es sancionar los errores y estigmatizar a las personas que erraron porque de esa forma nadie hará ni dirá más nada por temor al castigo y al ser señalado con el dedo por el resto del personal. 

Una cultura ganadora se caracteriza por mantenerse al corriente de las tendencias y las nuevas prácticas para tomar de ellas todo lo que le sea útil para transformarse. Una cultura ganadora no se aferra al conocimiento obsoleto. 

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Una cultura empresarial ganadora

A estas alturas no quedan dudas de que la pandemia nos atravesó en mayor o menor medida a todos sin distinción de edad; nadie volvió a ser la misma persona que era antes. 

Muchos padecieron la pérdida irreparable de seres queridos, otros desarrollaron trastornos psiquiátricos o sufrieron dificultades psicológicas o emocionales, pero creo que en su mayoría todos aprendimos a valorar las pequeñas cosas como el saludo con un abrazo, los besos, juntarse a comer con los abuelos, practicar deportes al aire libre, salir a mirar vidrieras, ir a bailar, sentarse en la plaza o tomar mate con los amigos. 

Dados los cambios profundos que experimentaron las sociedades a nivel mundial, es poco probable que el mundo vuelva a aquella normalidad de 2019, por lo tanto, hay que dejar de esperar a que el pasado regrese. Hoy nos rige una nueva normalidad que, desde mi punto de vista, llegó para quedarse. Hay un antes y un después en la vida de las personas; los clientes demandan hoy variedad de productos y servicios de una manera bastante diferente en comparación con la época prepandémica por eso es necesario modificar algunas de las formas en la que se llevan adelante los negocios.

Los empresarios tienen desafíos enormes en relación con las actividades que realizan porque hay una disminución notable en la demanda por dos cuestiones: primero, las personas ya no compran por comprar porque modificaron sus hábitos y comportamientos de consumo y segundo, el poder adquisitivo disminuyó como consecuencia del desempleo, la recesión económica, la inflación y la incertidumbre generalizada. 

Los especialistas afirman que los empresarios deben analizar muy en serio el lugar que tenían sus negocios en el mercado antes de la pandemia y el que tienen hoy. Muchas empresas, sin importar el tamaño, gozaban de una posición acomodada en el mercado pero la perdieron porque no supieron adaptarse a la nueva realidad. 

En pandemia, las personas aprendimos y nos dimos cuenta de que para comprar no hace falta salir de casa y que un acceso a internet es el único requisito para adquirir lo que sea desde la comodidad del hogar. Y esto hace que el juego de la competencia se abra a cualquier parte del país y del mundo dependiendo de lo que se quiera comprar o vender. Los empresarios, principalmente los del interior del país, deben entender que la competencia en la actualidad no se limita al competidor que está a dos cuadras. Hoy la competencia está en diferentes plataformas como Mercado Libre, OLX, Tienda Nube, entre otras, o en páginas webs y en el e-commerce donde se encuentran excelentes ofertas con envíos gratis a todo el país. 

Con conocimiento de causa, puedo afirmar que hay personas en nuestro pueblo que compran café, estevia, ropa, computadoras, muebles, libros y otros insumos para la vida diaria en negocios que están en Santa Fe o Córdoba a través de Mercado Libre, es decir, se mueven hasta el negocio de la esquina sólo para comprar los productos frescos. En mi experiencia personal, el 23 de diciembre compré por internet una máquina para limpiar a vapor que llegó al día siguiente literalmente. Lo que los empresarios deben entender es que la competencia puede estar en cualquier parte del país. 

En este contexto, es inconcebible que una farmacia, un supermercado, una carnicería o un kiosco no reciban pedidos por WhatsApp u otros aplicativos de uso social, o no hagan entregas a domicilio, por ejemplo. También es inconcebible el trato poco cordial e irrespetuoso al cliente. Decirle que, si no trajo en qué llevar la compra que realizó puede dejar toda la mercadería y comprar en otro comercio es una falta total de inteligencia. Por más increíble que parezca, esto le ocurrió a dos adultos mayores en un supermercado reconocido de Villaguay de venta al por mayor. Al cliente hay que ofrecerle alternativas y soluciones, no tratarlo con desprecio porque hoy se puede tener a un mercado cautivo pero mañana aparece un competidor un poquito mejor y te saca del mercado en un piscar de ojos. 

Otra historia difícil de creer me ocurrió en una librería: quien parecía ser la dueña del local no dejó que probara la tijera que necesitaba comprar, entonces ante esta negativa de probar el producto, le pregunté si me iba a reconocer el producto en caso de que no cortara (mi preocupación se originó en el hecho de que había comprado en otra librería una tijera que literalmente no cortaba ni siquiera papel), a lo cual me respondió muy ofendida y con prepotencia que el negocio no se hacía cargo de los productos que no funcionaban. En definitiva, si no funcionaba, la librería no me daba un producto nuevo ni me devolvía el dinero de la compra. ¿Cuánto tiempo puede sobrevivir un negocio con este tipo de comportamiento para con el cliente?

En pandemia, también aprendimos que no necesitamos salir de casa para aprender, capacitarnos, ejercitarnos y/o trabajar, lo cual cambia rotundamente las reglas de juego. Las personas, principalmente las que viven en las grandes urbes, tomaron conciencia de todo el cansancio y la pérdida de tiempo que les generaba trasladarse hasta el trabajo y es por eso que las empresas se ven obligadas en la actualidad a negociar con sus empleados la cantidad de días de trabajo presencial y remoto. 

En función del tipo de negocio que llevan adelante, muchas empresas ofrecen formas híbridas y otras ofrecen trabajo ciento por ciento remoto. Y esto amplía significativamente las oportunidades laborales y las posibilidades de encontrar personal capacitado en otros lugares. Las universidades, por ejemplo, tienen una oferta muy amplia de carreras para estudiar online porque la tecnología ha hecho posible que podamos aprender a través de las clases virtuales con la misma efectividad que en las clases presenciales. Esto le permite a una cantidad inmensa de personas estudiar desde cualquier parte del planeta en las mejores universidades del mundo.

Por otro lado, aprendimos también a apreciar más nuestro tiempo y escogemos de forma más consciente qué queremos y qué no queremos hacer nunca más. Una cantidad notable de personas evita hacer cosas que le implique una pérdida de tiempo superior a la prevista, se irrita con las largas filas para pagar, se incomoda cuando una orden de comida en un restaurant demora en llegar, etc. Hay una negación generalizada a que se nos obligue a malgastar tiempo valioso que podemos dedicar a cosas de nuestra preferencia. En función de esto, hay que pensar en brindar servicios que sean ágiles y de fácil acceso, y que les simplifique la vida a los clientes. Del mismo modo, a otros tantos ya no les gusta estar en espacios cerrados con mucha gente (muchos tienen sensación de claustrofobia) por eso es necesario repensar la forma en la que se ofrecen los productos y los servicios. Hay que buscar soluciones creativas. 

Lo que debe quedar en claro es que la normalidad es lo que aquí y ahora estamos viviendo. El trato irrespetuoso, los precios excesivamente elevados o los productos o servicios de mala calidad tarde o temprano acabarán con el negocio porque internet nos ofrece un mundo de posibilidades para comprar y vender. Por lo tanto, la competencia actual es invisible a los ojos, con lo cual es necesario ser creativos y ágiles para innovar en lo que se ofrece al mercado. La pandemia nos dejó un mundo más interconectado en red y es clave entender eso para actuar en consecuencia. 

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Los negocios después de la pandemia

También conversamos sobre la planificación, el corto, mediano y largo plazo y el plan que deben tener los empresarios para dentro de los próximos dos años. Se le recuerda al lector que en www.diarioelpueblo.com, están disponibles la primera y la segunda partes de la converación, cuya lectura se recomienda para lograr una idea más acabada sobre cómo los costos se relacionan con la salud económica de la empresa.

**Marina: — Una empresa no llega a tener más pasivo que activo de un día para el otro, ¿verdad?**

**Gustavo:** — No, por supuesto que no. El deterioro es un proceso salvo que se dé por situaciones dramáticas. El desgaste de una empresa es una acumulación de pérdidas a lo largo del tiempo; pérdidas que a veces se registran;  que se entienden; pérdidas que a veces no se entienden o que no se registran y están las que a veces no se quiere ni saber. El deterioro comienza con la pérdida de competitividad. Por ejemplo, los clientes compraban los productos y las ventas venían muy bien hasta que, de repente, comenzaron a caer y se debió bajar los precios porque un competidor vende un producto mejor debido a que tiene otra tecnología para producir. El competidor tiene una tecnología mejor porque pudo comprarla porque él gana dinero y yo no. 

En circunstancias normales, los empresarios van percibiendo el deterioro por más que algunas veces no quieran verlo. En estos momentos, aparecen otros problemas que son los psicológicos y emocionales. Los directivos están mayormente muy comprometidos con las decisiones que toman al punto que les resulta difícil reconocer que tomaron decisiones equivocadas que se fueron multiplicando en el tiempo. Les cuesta reconocer sus errores y darse cuenta de que tienen que generar cambios de fondo. 

Una empresa tiene que ver con las visiones, las comodidades y el perfil social del empresario. Esto se ve mucho en las PyMES de los pueblos pequeños donde la empresa les da al propietario y su familia un status dentro de la sociedad que lo hace sentir importante pero esa importancia puede llevarlo a descuidar su negocio porque, por ejemplo, dedica tiempo excesivo a actividades sociales. La empresa puede iniciar luego un proceso de decadencia que lleva al empresario a poner dinero de su propio bolsillo para sostener lo insostenible. 

**- ¿Qué debería hacer una empresa cuando sus ingresos son iguales a sus egresos?**

 Esas empresas están en lo que técnicamente se conoce como el punto de equilibrio, donde no se gana ni se pierde un peso y a duras penas se pagan los sueldos. Cuando se está en esta situación, el empresario es quien suele sacrificar sus ingresos ya que a los salarios de los empleados los debe pagar obligatoriamente porque, de lo contrario, personal valioso comienza a abandonar la empresa, entre otras cosas. 

Cuando los ingresos son iguales a los egresos, la empresa debe analizar y evaluar qué cosas puede hacer para ganar más mercado, vender más y mejor, y analizar cuáles son las posibilidades de salir de ese estado. Si no tiene más mercado, lamentablemente, tarde o temprano va a comenzar a tener pérdidas. Cuando hay un empate entre los ingresos y los egresos, la empresa tiene todavía un poquito de oxígeno. 

Se nota cuando las pérdidas se incrementan porque la empresa tiene que endeudarse para cubrir los gastos corrientes y esa situación no es favorable digan lo que digan los balances. Una empresa puede endeudarse para comprar máquinas, tecnología, etc. pero nunca puede endeudarse para pagar gastos corrientes porque eso se convierte en una bola de nieve que se vuelve insostenible en el tiempo. 

**- ¿Qué pasa cuando una empresa no planifica?**

 A la planificación hay que verla en un sentido amplio. En pocas palabras, un plan es un conjunto de decisiones que se toman de forma coordinada y con anterioridad a los acontecimientos. Por ejemplo, tengo un plan para el próximo año: voy a hacer tal cosa y esa cosa depende de otra decisión previa que, a su vez, depende de otra variable y esta decisión alimenta esta otra acción: todo ese encadenamiento de decisiones es un plan. Ahora bien, eso sucede en una empresa grande donde se requieren, entre otras cosas, recursos técnicos para lograr ese plan pero, en una pequeña, toda esa planificación se reduce al directivo pensando y nada más que eso. Es bueno y muy aconsejable que los planes se expresen de alguna forma clara para que puedan ser razonados, transmitidos y no sean sólo la impronta de un momento. El empresario puede tener un plan genial en su cabeza pero, cuando tiene que tomar una decisión relacionada con alguna variable, no la toma porque se distrajo con algún otro problema. Por eso, siempre es recomendable pasar la planificación en blanco y negro, en un papel o en una planilla para analizarla, reverla, tenerla siempre presente y para poder también comunicarla a las partes involucradas en la consecución del plan. 

En una empresa pequeña, la planificación no necesita ser compleja porque el núcleo que toma las decisiones se limita al dueño generalmente. En las empresas más grandes, la planificación requiere de muchos esfuerzos coordinados. 

**- En las PyMES, es notoria la falta de planificación. Se ve mucho esta filosofía de batallar día a día para apagar “incendios” constantemente.** 

Sí, totalmente y esta forma reactiva de gestionar es agotadora porque viven reaccionando frente a lo que pasa día a día. Este comportamiento es poco eficiente porque, al ir batallando y decidiendo sobre la marcha, se pierde la visión de lo que se pensaba hacer en una cantidad determinada de tiempo. 

**- ¿El concepto de corto, mediano y largo plazo cambió en Argentina?**

 Para mí y por más risa que genere, creo que el corto plazo es un único día; el mediano plazo es entre una semana y quince días, y el largo plazo es directamente el más allá. Esto es así porque, en un país donde la dinámica de cambio es tan enfermiza, no tenemos certeza de qué va a pasar mañana y pienso que debemos prepararnos para las peores alternativas. Esto es muy negativo para el país. Todo esto es explosivo.

**¿Cuál será el escenario para el próximo año?**

 Es difícil predecirlo aunque hay algunas cosas que sí sabemos, como que la inflación seguirá siendo elevada más allá de todo lo que prometan. Hay desajustes terribles entre todos los sectores económicos, hay precios relativos muy distorsionados, las regulaciones son enfermizas y así sucesivamente. Por ejemplo, la ley de desabastecimiento tendría que haber sido derogada no una vez sino cien veces porque, por más control de precios que exista, por más que se manden a controlar a miles de inspectores, la sociedad siempre encuentra respuestas para comercializar.

Como dije, seguirá habiendo inflación elevada por lo menos por los próximos dos o tres años porque el gobierno necesita la inflación para licuar el gasto. La percepción y el sentimiento generalizado de las personas es que esta situación no tiene solución, y los países –a no se ser que suceda una catástrofe- siguen existiendo. Argentina seguirá existiendo así sea que toda la población esté sumida en la pobreza. La sociedad no ve salida y vota eligiendo al que le da una salida para el día a día.

**- ¿Cuál es tu consejo para el empresario PyME?**

Dadas las circunstancias, el plan para las pequeñas y medianas empresas para los próximos dos años es la supervivencia. La situación en Argentina es tan grave que muchas empresas lamentablemente corren riesgo de no sobrevivir porque la inflación continuará siendo elevada con el agregado de algunas variables que impactan duro como lo son las tarifas, la falta de electricidad y gas para producir. Van a presentarse dificultades serias para operar. Hay un conflicto social creciente que también impacta en los negocios. Hay que evitar un default que tiene consecuencias serias para toda la población y el problema no es el Fondo Monetario Internacional. Dejemos de poner la culpa afuera; la culpa es de nosotros los argentinos que hacemos las cosas mal. 

Lo que digo parece ciencia ficción pero, para combatir de verdad la inflación, tenemos que sentarnos a discutir en serio cuestiones institucionales y legales profundas; de lo contrario, la economía seguirá a los tumbos. 

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¿Qué deben hacer las empresas dentro de los próximos dos años?

En esta segunda parte de la conversación con el Lic. Gustavo Poggio, continuamos ahondando el tema de los sacrificios económicos que hacen y las crisis de las empresas, la utilidad de los balances anuales y el exceso de gastos en los que incurren. Se le recuerda al lector que la primera parte de la entrevista, publicada el 11/04/22, está disponible en https://diarioelpueblo.com.ar/. Se recomienda su lectura para entender de forma más exhaustiva las ideas aquí expresadas por el profesional. 

**Marina: ¿Es necesario ser especialista para llevar los costos dentro de una PyME?**

**Gustavo:**  Una PyME puede recurrir al asesoramiento para definir la información y la forma en la que la necesita. Puede buscar asesoramiento principalmente para clarificar conceptos y entender cómo las cosas funcionan. Cuando todo se encamina, las pequeñas y medianas empresas pueden andar solas sin necesidad de asesoramiento continuo. Luego de entender algunas cuestiones de base sobre los costos, los empresarios siguen solos sin mayores dificultades. El buen manejo de los costos y de la economía de la firma tiene mucho que ver con la percepción intuitiva. El empresario aprende, reafirma algunos conceptos y luego, si lo dejan procesar la información recibida, camina solo porque él conoce las diversas variables reales de los costos. 

Pero también se dan otras situaciones: por ahí tapan al empresario de números y datos que ni él sabe para qué o porqué se los muestran entonces, frente a esa cantidad absurda de números que no entiende, termina recurriendo al viejo método de la libreta donde anota las cosas porque no sabe cómo manejarse frente a los números que le trae un gerente o un contador. Lo aconsejable es entender algunos conceptos y valores básicos. El empresario entiende el tema de los costos cuando se lo explican y, después de eso, ya no necesita demasiada ayuda. 

No obstante, es igualmente cierto que muchos directivos creen que la gente está conspirando en contra de su empresa cuando se les intenta explicar algunas cuestiones. Y lógicamente, es más rentable tener a un empresario que todos los meses pregunta porque no entiende muy bien los números a tener que explicarle cómo debe separar esto de aquello, qué cosas sí puede hacer, qué cosas no debe hacer y cuáles son los números que realmente importan al momento de tomar decisiones. Ese desconocimiento genera honorarios. 

Por ejemplo, el empresario puede tener una idea general de cuál es el costo directo de los productos que vende porque conoce las materias primas y los recursos que utiliza, y sabe de las comisiones que paga, con lo cual puede aproximarse bastante bien a los números. Pero, si después mezcla toda la estructura de la empresa con los gastos y a algunas cosas las registra como costos del producto, a otras las deja como gastos y a otras mejor no las mira, se arma un despiole tan grande que termina sin saber a ciencia cierta cuál es el resultado de intercambiar productos en el mercado. Al no tener los conceptos claros, corre el riesgo de creer que el costo del producto es bueno cuando en realidad es alto en relación a lo que el mercado paga.

Otro tema importante es que las empresas incrementan con mucha facilidad y de forma inadecuada sus gastos. No existe nada más fácil que incorporar un gasto: lo único que se necesita es que alguien pida algo en un momento de debilidad. El gerente general vive sometido a pedidos y presiones, con lo cual es muy difícil decir siempre que no. Se dan situaciones donde, por ejemplo, dos meses se vende muy bien y alguien aprovecha la oportunidad para pedir la incorporación de un empleado más y el gerente general, dadas las circunstancias, acepta. Este mes es un empleado, el mes próximo es otro más y luego es la contratación de un servicio y al cabo de un par de meses, se tiene una masa infernal de gastos que no se corresponden con el negocio que debería tener. Cuando llega el momento dramático de recortar gastos, surgen miles de problemas como conflictos internos porque es necesario despedir personal en un sector y no en otro, y a eso hay que sumarle los costos de despido en Argentina, entre otras cosas. La cantidad de empleados debe ser la adecuada al negocio; ni más ni menos. 

**-¿Los balances de fin de año que elaboran los contadores sirven para llevar y controlar la economía de la empresa?**

-A esos balances los hacemos porque no nos queda otra opción. Los balances de fin de año dan una pauta muy general pero, si una empresa gana dinero, eso se refleja en sus balances. No obstante, no brindan la información necesaria para tomar decisiones sobre el negocio; es muy escasa la utilidad que tienen al momento de tomar decisiones en relación a la salud económica de la empresa.

En este punto, es necesario hacer algunas aclaraciones. Debiéramos separar al contador que brinda un servicio contable impositivo del contador que da asesoría económica a una empresa; son dos roles muy diferentes. Algunas empresas tienen un contador que liquida impuestos y hace balances, y otro que asesora y orienta sobre el negocio y los números. En casos aislados, el mismo contador cumple ambas funciones. Pero, en Argentina, la gran mayoría de los contadores se ha especializado en brindar un servicio contable impositivo debido a que la AFIP es un ente que dicta 700 resoluciones por mes y cambia 700 veces los números por semana. Esto hace que los contadores deban dedicarse de forma exclusiva a mantenerse actualizados y a perseguir las barbaridades de la AFIP para poder hacer las declaraciones en tiempo y forma, e ingresar la información en el sistema de acuerdo con las regulaciones obsesivas. Por otro lado, éste es también un negocio rentable para los contadores porque ellos saben que todos los meses tendrán sí o sí una cierta cantidad de clientes que necesitarán inevitablemente de sus servicios para cumplir más o menos con el exceso de regulaciones impuestas por la AFIP. Esto no es una crítica a los contadores; es una realidad argentina. Ahora, los profesionales que proveen este tipo de servicios no siempre están en condiciones de asesorar de forma adecuada a los empresarios en relación con la economía, los resultados, los mercados y la estructura de la empresa. 

El sistema contable, al ser la base del sistema impositivo en Argentina, está pensado para cobrar la mayor cantidad de impuestos posibles. Entonces, al tener prohibido hacer ajustes por inflación, se generan utilidades ficticias sobre las cuales debemos pagar una barbaridad de impuestos. Por todo esto es que hay que tener mucho cuidado en cómo se interpretan los balances; además, la contabilidad puede distorsionar muchas cosas. El empresario debe saber si gana o pierde en los números reales. 

No estoy criticando el trabajo de los profesionales contables impositivos porque ellos hacen su trabajo; pero si las empresas incorporaran asesoramiento (que no tiene porqué ser permanente), la visión y las posibilidades de acción se ampliarían para el empresario. 

**- ¿Cuál es el punto de no retorno de una empresa?**

- Existe un punto donde, si la empresa llegó hasta ahí, debe detenerse. Ese punto es cuando se incrementan las pérdidas por cada unidad que se vende. Para hacerlo más claro: si vendo un producto a $100 y la suma de todos los costos variables son por encima de $100 (así sea un centavo por encima), significa que cada unidad que vendo me trae pérdidas y no dinero. En ese momento, debo detener la empresa. Esta situación puede ser consecuenciadel precio mal fijado y/o de la productividad ineficiente. 

También puede darse otra situación, por ejemplo, vendo un producto a $100, los gastos variables son $50 y vendo 10 unidades, con lo cual me quedan $500 para cubrir los gastos pero resulta que la empresa gasta por $800. Estoy también ahí en zona de pérdidas. Frente a este estado, hay que ver cuáles son las posibilidades reales de revertir la situación porque puede que sean sólo dos meses de malas ventas y sea algo transitorio o no. No obstante, en esos momentos es crucial prestarles atención a los costos fijos para determinar qué se puede sacar, qué se puede reducir y qué se puede modificar para paliar la situación. 

Insisto en que el punto de crisis es cuando cada unidad vendida trae pérdidas y ahí hay que parar la producción porque continuar produciendo en esas circunstancias es una forma acelerada de fundirse. Las pérdidas son síntomas de falta de salud económica en la empresa y un aspecto importantísimo es determinar cuánto tiempo puede la empresa soportar ese estado de pérdidas hasta comenzar a ganar dinero para su recuperación económica independientemente de lo que diga la contabilidad. La contabilidad puede decir que gané cuando no fue así o viceversa. 

Analizar los costos y controlarlos no es un misterio que lleva años de trabajo; es algo que se logra simplemente poniendo en claro algunos conceptos y aprendiendo algunas cuestiones básicas.

Se invita al lector a leer la última parte de la entrevista que ha de publicarse el próximo lunes. 

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Por Marina Lorenzatto, especialista en RRHH

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Sacrificios económicos, gastos excesivos y balances anuales

El Lic. Gustavo Poggio es un apasionado de lo que hace; no lo impresionan los títulos ni los nombres; lo impresionan más bien las cosas que una persona es capaz de hacer. Tiene en su haber más de 20 años como consultor y asesor de muchísimas empresas, desde multinacionales hasta pequeñas empresas familiares de los rubros más variados. Es también profesor universitario, y genera amores y odios en sus alumnos por su elevado nivel de exigencia. En esta oportunidad, Gustavo accedió con mucha gentileza y predisposición a tener una conversación sobre los costos en una empresa y su relación con otros asuntos ásperos como los impuestos, los balances, la planificación y la inflación en el contexto de nuestro país. La sencillez de sus explicaciones y sus ejemplos prácticos facilitan el entendimiento de estos temas económicos que impactan de lleno en los negocios. Dada su extensión, la entrevista fue dividida en tres partes que serán publicadas los lunes sucesivos.

**Los sacrificios económicos que hacen las empresas**

**¿Qué es un costo? ¿Qué es un costo oculto?**

Un **costo** es un sacrificio económico que hace una empresa u organización para poder brindar sus productos y/o servicios. Podemos identificar costos asociados directamente a los productos y/o servicios (costos directos). También podemos encontrar un montón de otros costos que hacen a la existencia y funcionamiento de la empresa en el mercado. 

Los **costos ocultos** son los que no se pueden adjudicar ni a los productos y/o servicios, ni al funcionamiento de la empresa, no agregan valor y, en Argentina, estamos llenos de costos ocultos. Hoy el que salta a simple vista todo el tiempo pero que, cuando hacemos los cálculos, queda relegado es la inflación. Muchas veces creemos que estamos calculando los costos de forma correcta pero resulta que, en la dinámica de las operaciones, el costo real, es decir, el que verdaderamente nos dolió en el bolsillo es otro debido a que la inflación actúa como una enfermedad silenciosa que se va abriéndose paso en todos lados. 

Hay también otros costos ocultos que las empresas algunas veces no quieren ver y esto se relaciona con ciertos componentes del costo que no son pagados mientras estamos operando. Por ejemplo, compramos una máquina que nos sirve para operar 10 años. El contador calcula las amortizaciones a fin de formar una reserva de valor para reponer el bien cuando ésta caiga en desuso y las empresas suelen-dicho de forma vulgar- comerse ese capital a través de la no consideración del valor actualizado de tales amortizaciones. Al no haber ajustes por inflación, los balances pueden ser muy mentirosos en relación a este tema. Para ser más claro, tengo una máquina que compré hace 5 años y resulta que hoy estoy amortizando algo que en teoría es el 10% de su valor, cuando en la actualidad esa máquina vale 10 veces. Ese es un costo que dejo escondido en la medición económica. ¿Y qué pasa después? Después no tengo los recursos propios para reponer la máquina. Lo que debería ser una reserva de valor para reponer el bien termina siendo dinero que utilicé para cosas operativas o que lo llevé como renta que no era tal.

Es muy difícil medir el resultado real de la empresa cuando tenemos una moneda que no representa el valor auténtico de las cosas. Es crucial reconocer y tener en cuenta todos los cambios en las condiciones porque, como empresa, opero para seguir siendo un oferente válido y competitivo. Para lograrlo, necesito tener los recursos para renovarme de forma constante y así ir construyendo y reconstruyendo la empresa en cada periodo para que mi negocio se proyecte y se sostenga en el tiempo. 

**¿Qué otros costos ocultos suelen pasar inadvertidos por los empresarios?**

Los empresarios saben perfectamente lo que cuestan las cosas; lo que sucede es que, en la medición habitual de los costos y los resultados, hay algunos que prefieren no verse. En las empresas familiares, hay ciertos costos que suelen estar ocultos porque son parte de lo que la familia utiliza o hace con la empresa. Y otras veces, porque parecen de la empresa cuando no lo son. Por ejemplo, tenemos familiares a los que les pagamos un salario cuando sabemos que su trabajo no es productivo y ¿por qué se les paga? Y se les paga porque son de la familia. No está mal que se pague un salario pero eso debería medirse y deberíamos ser conscientes de que ese es un costo que no corresponde a la empresa. 

Del mismo modo se dan situaciones inversas: puede haber familiares aportando al negocio y otros tantos resolviendo problemas de la empresa cuyo aporte y trabajo no están siendo registrados en los números. Veamos otro ejemplo para clarificar: un familiar presta un galpón a la empresa y en ningún lugar hay registro de que ese es un costo. Con esto no quiero decir que deba pagar alquiler por ese galpón porque cada uno maneja el negocio como le convenga. Lo que quiero decir es que sí hay que medirlo y considerarlo porque la familia está aportando por un galpón que, si tuviera que alquilarlo, lo tendría que pagar tantos pesos por mes. Otro caso similar, uso un vehículo de la familia para hacer cosas de la empresa y no registro nada al respecto entonces, ahí estoy nuevamente midiendo los resultados del negocio de una forma desvirtuada y me estoy engañando. Y todo esto sucede porque se vuelve difusa la frontera entre lo que la familia y lo que la empresa hace. 
 
**¿Cuál es la relación entre los costos y los impuestos?**

El tema impositivo es otro tema grave que, por cierto, tampoco se mide bien. En Argentina, las empresas pagan más impuestos de lo razonable. Pero, además de los que corresponden que las empresas paguen, hay otra serie de impuestos que este sistema perverso nos obliga a pagar sin que podamos agregar valor a nuestras actividades. Gracias a este sistema atroz, vendemos, por ejemplo, un servicio a un cliente con domicilio en Jujuy y dentro de la factura nos encontramos con un montón de rengloncitos que dicen percepción de ingresos brutos de esa provincia norteña, percepción de acá, percepción de allá… y uno se pregunta ¿y qué tengo yo que ver con Jujuy si opero en CABA? Resulta que alguna vez le vendí a un cliente con domicilio legal en Jujuy entonces, a partir de ahora, me perciben en todas las facturas porque presumen que opero con esa provincia. 

Al final, entre todas las percepciones y los impuestos que pagamos, resulta que una factura de $1000 se convierte en $1500 y es extremadamente difícil operar en estas condiciones. Y hay que ver qué parte de todo esto que se paga es costo ya sea porque no lo recuperamos o porque, cuando lo hacemos, está desvalorizado por la inflación. El nivel de inflación de Argentina dejó de ser preocupante para volverse desesperante. 

**¿Qué sucede cuando no controlamos los costos de forma prolija y sistemática?**

No controlar los costos y no calcularlos debidamente lleva básicamente a tomar decisiones erróneas. Si no calculamos bien los costos, no conocemos cuál es el resultado global ni el resultado de las transacciones que hacemos. Por ejemplo, fijamos un precio, el cual siempre depende de lo que el mercado está dispuesto a pagar y, por más rústico que sea técnicamente el empresario, siempre tratará de vender al mayor precio que pueda porque es lo que todos, aunque sea intuitivamente, tratan de hacer. Suponiendo que el mercado acepta el precio, los costos actúan a partir de ese momento como una gran restricción porque, si tengo costos competitivos, voy a poder sostener ese precio y tener utilidades pero, si mis costos son muy altos, pierdo dinero.

Una medición inadecuada de los costos termina siempre en una evaluación errada de los resultados. Muchas veces el empresario se lleva dinero que creyó haber ganado cuando en realidad no ganó nada. Otras veces sucede que la empresa no deja que nos llevemos dinero y eso pasa porque mi ecuación ingresos costos es mala. Al calcular de forma equivocada, puedo caer en el error de creer que mi negocio se sostiene al precio y a la cantidad que estoy vendiendo siendo que, en la realidad, estoy sacrificando parte de mi empresa y de mi capital sin darme cuenta. 

El lector está invitado a continuar con la lectura de la segunda parte de la entrevista por publicarse el próximo lunes. 

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Por Marina Lorenzatto, especialista en RRHH

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Los sacrificios económicos que hacen las empresas

Son muchas y diversas las definiciones que existen de lo que es una estrategia. Por eso el objetivo es abordar el tema con la mayor sencillez posible ya que el propósito real es que el lector comprenda la verdadera importancia que engloba tener una estrategia en el negocio. 

Las estrategias nada tienen que ver con el tamaño del negocio, emprendimiento o empresa ni con el lugar geográfico donde se localizan ni con el tipo de actividad que se realiza. Tienen que ver con la gestión inteligente, con la coherencia, con la alineación entre lo que queremos y lo que hacemos.

La estrategia es algo así como el faro que guía las decisiones y las acciones dentro de la empresa; todo lo que se hace y el cómo se hace son en función de la estrategia. No obstante, es necesario abordar otras cuestiones antes de ahondar en este tema. 

Primero, es primordial tener en claro y especificado cuál es la misión de nuestro negocio, es decir, cuál es la razón de ser de nuestra empresa. La misión es lo que explica su existencia en la sociedad o en el entorno donde opera y debe enfocarse en las necesidades que busca satisfacer en el mercado. La misión no debe ser un montón de palabras vacías, todo lo contrario. Debe ser realista, debe poder concretarse, motivar, debe ser específica y no necesita ser extensa. Por ejemplo, la misión de Arcor es “Brindar a las personas de todo el mundo la oportunidad de disfrutar alimentos y golosinas de calidad, ricos y saludables, transformando así sus vínculos cotidianos en momentos mágicos de encuentro y celebración.”

La visión, por otro lado, se corresponde con el largo plazo; es la visualización de a dónde quiere estar la empresa en el futuro y qué es lo que aspira ser en el horizonte. Volviendo al caso de Arcor, su visión es “Ser una empresa líder de alimentos y golosinas en Latinoamérica y reconocida en el mercado internacional, destacándonos por nuestras prácticas sustentables y por nuestra capacidad de ingresar en nuevos negocios.” 

La misión y la visión son la base para los pasos siguientes.

Una vez definidas la misión y la visión, tenemos que determinar cuáles serán los objetivos, los cuales no son ni más ni menos que los resultados que esperamos alcanzar en un tiempo determinado para cumplir con la misión del negocio en pos de llegar a la visión que tenemos del futuro. Existen tantos objetivos como negocios en el mundo pero, según algunos estudiosos, existen tres objetivos generales a los cuales todas las empresas aspiran: la supervivencia, el crecimiento y la obtención de utilidades (ganancias). Un ejemplo de un objetivo podría ser incrementar las utilidades un 3% dentro de los próximos seis meses -para invertir en la capacidad productiva. Y acá es donde sí aparece la estrategia porque la estrategia es la forma o el camino a través dela cual se lograrán los objetivos. En este caso la estrategia es el cómo la empresa llegará a incrementar las utilidades en un 3% en ese lapso de tiempo.

Para determinar cuáles serán las estrategias hay que analizar mínimamente las oportunidades y las amenazas que presenta en entorno, y las fortalezas y las debilidades que son parte interna de la empresa. Las estrategias deben ser acordes a lo que se puede hacer como empresa en el entorno en el cual opera por eso existen también tantas estrategias como negocios en el mundo. En relación al objetivo planteado de aumentar las utilidades un 3% dentro de los próximos seis meses, una estrategia podría ser acrecentar las ventas, reducir los costos fijos innecesarios, incrementar la publicidad, o conseguir más clientes, etc. Ahora, frente a este objetivo, no sería estratégico, por ejemplo, cerrar el negocio por vacaciones.

Definir los objetivos y las estrategias es una cuestión de coherencia en las decisiones que se toman y en las acciones que se emprenden. Ahora bien, si no sabemos qué queremos (objetivos), nunca sabremos qué caminos tomar (estrategias) y es por eso que muchas pequeñas y medianas empresas tambalean de forma recurrente. Son muchos los gerentes PyMES que creen que la planificación estratégica es para las grandes empresas pero la historia es testigo de que las grandes empresas comenzaron siendo pequeñas y se hicieron grandes porque sus líderes supieron evolucionar, reconocer sus propios límites y buscar ayuda.

Es en función de la(s) estrategia(s) que se toman las decisiones en relación al tipo de estructura, la división y organización del trabajo, el nivel de centralización, el tipo de control, la contratación de personas, la capacitación del personal, los salarios y beneficios, la comunicación, la administración económica, los planes a corto y mediano plazo, el tipo de liderazgo, las evaluaciones de desempeño y la gestión como un todo. Los objetivos y las estrategias son necesarios para mantener el negocio alineado y evaluar siempre si tal o cual decisión impacta positiva o negativamentesobre los objetivos propuestos.

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Por Marina Lorenzatto, especialista en RRHH

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*Imagen extraída de https://www.arete-activa.com/la-planificacion-estrategica-facil/*



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¿Qué es la estrategia en un negocio?

El eterno aprendiz, el Lic. Federico Ambroggio, es director de la consultora LC, coach, master, especialista en cambios organizacionales y neuroliderazgo, y  profesor universitario. Además, tiene años de experiencia reclutando y seleccionando perfiles a lo largo y ancho de nuestro país para muchísimas PyMES de diversos sectores. Y lo más importante: es buena gente, humilde, sencillo y no teme compartir todo lo que sabe y todo lo que ignora. Después de meses de perseverancia, logramos coordinar nuestros horarios para conversar un poco sobre el reclutamiento en las empresas.

**Marina: — En el mundo laboral, todo el tiempo se habla de reclutamiento y selección, pero ¿qué es el reclutamiento específicamente?**

**Federico:** —Primero, voy a separar los dos términos porque el reclutamiento y la selección son dos procesos diferentes que forman parte de un proceso mayor de selección. El reclutamiento es salir a buscar al mercado laboral, al mercado activo, que está integrado por aquellas personas que están buscando trabajo o que están dispuestas a cambiar el trabajo actual. El reclutamiento es salir a buscar a esos candidatos; es el puente que tiene la empresa para llegar al mercado laboral. Reclutar es el segundo paso de un proceso mayor que es la selección del talento; el primero es relevar el perfil. ¿Qué es el perfil? El perfil es la descripción del puesto (tareas, responsabilidades, horarios, herramientas, conocimientos, experiencia, etc.) más las competencias que son aquellas características de la persona que hacen a la diferencia de los resultados. Las competencias tienen que ver con el cómo hacemos las cosas. Al perfil se le agrega también la compensación económica, que es muy importante para filtrar a los candidatos y para luego armar una propuesta de valor. 

**-¿Cuál es la mejor forma de reclutamiento?**

-Existen tres formas de reclutamiento que las empresas pueden usar pero todo depende del perfil que estamos buscando porque, ojo, no estamos buscando personas ni nombres; estamos buscando perfiles para cubrir una vacante. Una forma de reclutar es buscar afuera de la empresa, que es el reclutamiento externo donde se publica un aviso para comunicarle al mercado laboral que estamos precisando tal o cual perfil. Este reclutamiento externo también puede hacerse de forma directa sin ninguna publicación, que es lo que está sucediendo en la actualidad. Por ejemplo, una empresa busca en algunos sitios laborales como LinkedIn, Bumeran, Zona Jobs, etc. los perfiles que más se adecuan para cubrir la vacante y entra en contacto con ellos para invitarlos a una entrevista. También puede reclutarse de forma interna, es decir, la empresa busca dentro de su propia organización aquellas habilidades que precisa para cubrir la vacante. La tercera forma de reclutamiento es una combinación de ambas: se busca en simultáneo adentro y afuera de la organización. Cualquier forma de reclutamiento tiene sus ventajas y desventajas pero todo depende del perfil, por eso hay que invertir tiempo en definir el perfil ya que es la base para iniciar una búsqueda. Además, hay perfiles que están en Facebook, otros en los avisos del periódico, otros en los sitios de empleo en la web, otros están exclusivamente en LinkedIn y otros tantos no están visibles en ningún lado y hay que salir a encontrarlos.


**- ¿Qué pasa cuando no tenemos definido el perfil?**

-Si no lo tenemos definido, prendé velas para que todo funcione porque estamos buscando a ciegas. No tener el perfil relevado genera una frustración enorme porque estamos buscando no sabemos qué; genera pérdida de tiempo, es un gastadero de dinero porque se producen muchos costos ocultos; genera desgaste en el sector donde está la vacante y pérdida de confianza porque estamos estancados y no avanzamos en el proceso. Mi recomendación es siempre tomarse un tiempo para definir el perfil que estamos buscando para lo cual también es necesario que exista una descripción de puestos. 

**-Cuando ya tenemos los currículums vitae (CV), ¿cómo sigue el proceso para cubrir la vacante?**

-Convengamos que un CV puede llegar por diferentes medios como plataformas, portales de empleo, emails, Whatsapp, impreso en una hoja, etc. Pero para comenzar, hay que tener al lado la descripción del perfil, leerla, familiarizarse con ella e iniciar el proceso de filtrado de los curriculums. Los filtros son básicamente aquellos requisitos claves y/o excluyentes del perfil que se aplican a los CVs recibidos. Una vez realizado el filtrado, se tiene ya una preselección. Personalmente, es ahí cuando miro línea por línea. Primero, leo la experiencia para ver el recorrido laboral, presto atención a la cronología, la coherencia y la lógica de lo expresado, y tomo nota de los baches que puedan existir. Segundo, leo la capacitación y formación para confirmar que cumple con los requisitos y, por último, leo los datos personales para ver dónde vive y conocer así su proximidad geográfica al lugar físico de trabajo. Presto también mucha atención a la ortografía y a la narración del contenido. La lectura del CV lleva aproximadamente 15 segundos y en ese momento se decide si pasa o no a la siguiente etapa, que es hacer un primer contacto con el candidato a través de un email, una llamada o un Whatsapp para clarificar algún dato que no haya quedado claro. Luego, lo que sigue es coordinar una entrevista.

**- ¿Cuál es el objetivo de la entrevista?**

-La entrevista no es una charla de café. El objetivo es pura y exclusivamente recolectar información, por eso, si no tengo el perfil definido, ¿qué voy a preguntar? La tendencia es usar hoy entrevistas estructuradas porque permiten obtener información más precisa sobre el candidato debido a que las preguntas se piensan y se escriben con anterioridad para reducir las probabilidades de que el entrevistador pase por alto preguntar algo importante. De esta manera, el candidato responde a las preguntas y el entrevistador toma nota. Quien quiera que esté al frente de una entrevista debe leer primero el CV del candidato para saber qué preguntar. En las entrevistas tampoco deben formularse situaciones hipotéticas del tipo ¿qué harías si…? Porque ahí estamos proyectando y prejuzgando entonces no estamos escuchando y quiéramos o no ya estamos con una opinión formada y con una respuesta en la cabeza, y nos perdemos de una oportunidad enorme de recolectar información.

**- ¿Qué es lo que no deben hacer los entrevistadores en una entrevista laboral?**

-Mi recomendación es nunca preguntar de más. El objetivo es obtener información, por lo tanto las preguntas deben limitarse exclusivamente a lo que nos interesa en relación al perfil. Cada vez se pregunta menos sobre aspectos personales relacionados con la familia, pareja, hijos, amigos, etc. porque se apunta a integrar la diversidad en todos sus aspectos y sentidos. Una buena práctica es, al finalizar la entrevista, preguntarle al candidato si quiere agregar o contar algo y con esto se le da la posibilidad a la persona de contar algo de su vida personal, proyectos, etc. Mi consejo es preguntar siempre lo justo y lo necesario pero, antes de preguntar, hay que escuchar con atención y sin sesgos, sin prejuicios, sin juzgar. 

**-¿Sentís que existe una escasez generalizada de personas capacitadas para cubrir las vacantes?**

-Sí, efectivamente y eso se ve en varios sectores, incluyendo el agro.

**-Frente a esta situación, ¿qué debería hacer el dueño de una PyMe para cubrir esas vacantes que sí o sí debe cubrir?**

-Pasada una cantidad prudente de días luego de divulgada la vacante, hay que sentarse a analizar con números y estadísticas los datos concretos que tenemos hasta ese momento. Es decir, analizar la cantidad de currículums que llegaron, qué tienen y qué no tienen en relación con el perfil que estamos buscando. Y en ese análisis debemos identificar si las dificultades se generan por la oferta salarial, por el perfil, por mala imagen de la empresa, etc. Es muy común que las PyMES busquen unicornios que tengan el sombrero de analista, el cuerno de compras, el cuerpo de contador y que, además, sepan de recursos humanos, y tengan potencial y experiencia de 5 años con 25 años. Cuando hacemos la comparación entre el perfil que buscamos y lo que el mercado nos ofrece a través de los CVs que llegaron, hay que tomar decisiones tales como cuáles requisitos podemos resignar y qué podemos mejorar de nuestra oferta. Una opción es incorporar a quien tenga la mayor cantidad de competencias necesarias y lo que falta lo desarrollamos dentro de la organización una vez que la persona ingresa. Hay que analizar seriamente cuáles aspectos se pueden reajustar y cuáles se pueden desarrollar. No obstante, otra opción es analizar si tengo talento adentro de la organización y así cubrir la vacante actual. Pero, si dentro de la empresa ese talento no existe y debo cubrir sí o sí la vacante, otra alternativa es ampliar el reclutamiento a otras localidades y armar una propuesta para atraer personas capacitadas para trabajar en mi empresa. 

**- ¿Qué es lo que no se debe incluir en un aviso cuando publicamos una vacante?**

- No se debe poner la edad, el género ni el estado civil por tres razones fundamentales: una es la inclusión, la segunda es que reducimos las probabilidades de encontrar personas capacitadas y la última es porque el aviso tiene como única finalidad comunicarle al mercado que tenemos una vacante. Se debe incluir sólo la información que impacte en los potenciales candidatos para atraerlos. Se debe evitar colocar datos innecesarios que no hacen al trabajo porque el proceso de filtrado se hace puertas adentro en la empresa. 

**- ¿Cuál es tu consejo para las PyMES donde los empleados junto con los dueños hacen todo el proceso de reclutamiento y selección y que, además, no disponen de capacidad económica para solventar un área de recursos humanos?**
 
-Mi consejo es tercerizar el proceso para dejarlo en manos de un especialista. ¿Por qué? Porque si no lo dejo en manos de un especialista, estoy generando costos ocultos directos e indirectos, pérdida de tiempo, frustración, desgaste tanto en quienes reclutan como en el sector donde se generó la vacante y, además, estoy reduciendo las probabilidades de atraer a las personas correctas. Yo tercerizaría el proceso pero, si esa posibilidad no existiera mi recomendación es que los empresarios se capaciten y aprendan, o capaciten a sus colaboradores para llevar adelante procesos de selección más eficientes porque las consecuencias de un mal reclutamiento se pagan caro. 

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Por Marina Lorenzatto, especialista en RRHH

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Entrevista al Lic. en Administración de Empresas Federico Ambroggio

Para un mejor entendimiento de este artículo, se invita al lector a leer la columna de la semana pasada (disponible en www.diarioelpueblo.com.ar – sección RRHH en los negocios) donde se explican algunas cuestiones estructurales relacionadas con la organización y la coordinación del trabajo, la centralización de la toma de decisiones y otros asuntos que caracterizan a las PyMES familiares.

La estructura simple (cuyas características más sobresalientes se detallaron en el artículo del lunes 7 de marzo), surge al inicio de todo el negocio cuando no hay tiempo ni recursos para pensar y preparar una estructura diferente. Pero, cuando el negocio está más encaminado, lo ideal es perfeccionar la estructura incorporando, con la ayuda de especialistas, todos los cambios que permitan una optimización de las capacidades operacionales y de los recursos humanos del negocio para saber identificar y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. En la etapa de desarrollo, la estructura simple es una forma de empezar pero, pasada esa etapa, deben analizarse otros tipos de estructuras que favorezcan el crecimiento y la evolución.

Es un gran riesgo mantener una estructura simple sin fortalecer sus puntos más débiles porque todo funcionará relativamente bien siempre y cuando el gerente general tenga salud. Se le recuerda al lector que al rol del gerente general lo desempeña comúnmente un miembro de la familia. Creo que todos alguna vez hemos conocido o escuchado sobre el caso del fallecimiento de algún dueño, que ejercía la gerencia general, que dejó en jaque la empresa que dirigía porque todo pasaba por él (finanzas, personal, decisiones operativas, publicidad, resolución de conflictos, etc.).

No todo es tan malo. La estructura simple podría ser sí la opción más adecuada para una empresa debido a que su simpleza le da la flexibilidad necesaria para adaptarse a las variaciones del entorno pero, para que esto así sea, la administración y la gestión deben ser las adecuadas. No obstante, a causa de la autocracia, esa flexibilidad se convierte en un pasivo cuando llega el momento de hacer cambios estructurales que afectan la división y la coordinación del trabajo. En ese momento, aparece una resistencia que es lógica y contradictoria al mismo tiempo: hay un deseo de que todo mejore pero hay también una negación muy fuerte a cambiar. La única forma posible de mejorar es modificando comportamientos, actitudes y formas de trabajo. Ya lo dijo Albert Einstein, es una locura hacer siempre lo mismo con la esperanza de obtener resultados diferentes. La única persona capaz de llevar adelante las modificaciones es el gerente general porque todos los cambios se inician donde reside el poder. 

Esta estructura tiene también otro lado positivo y es que, al ser pequeña, los colaboradores terminan identificándose fuertemente con la organización y desarrollando vínculos sólidos hasta convertirse en parte de la familia extendida. Pero, cuidado, porque los colaboradores, al sentirse parte de la familia, pueden sentir que, con el pasar de los años, han adquirido ciertos derechos que pasan los límites. Tal “adquisición de derechos” suele venir acompañada de una pérdida de obligaciones, lo cual puede afectar seriamente los negocios. 

A todo derecho le corresponde una obligación. Si no se mantienen los ojos abiertos, todo puede entreverarse de una forma tal que es muy difícil luego aplicar límites para reencauzar los comportamientos y las actitudes. Los límites bien definidos son extremadamente necesarios porque las personas necesitamos saber dentro de qué parámetros tenemos libertad para movernos, hacer, decidir, etc. 

Por muchos años reinó el supuesto de que el conocimiento y las energías yacían en algunos pocos en la cima de la pirámide, pero hoy se sabe que los conocimientos y las energías para desarrollar el negocio pueden estar dispersos en toda la organización. Es cuestión de comunicarse, dejar el ego en un cajón y salir a buscarlo entre los empleados. Y afuera de la organización también hay muchos especialistas con vasto conocimiento que pueden aportar al negocio sin que ello implique su incorporación a la planta permanente de la empresa. 

En las empresas familiares, la situación se complejiza porque, por ejemplo, las relaciones de poder demandan un extra de energía que podría dedicarse a mejorar el negocio. En estas empresas se destina –consciente o inconscientemente- otra cantidad abismal de esfuerzo para alcanzar y mantener el tan deseado equilibrio entre la economía, las emociones y las relaciones familiares. El nivel de conflicto en estas empresas de familia es por lejos superior al de otras empresas y esa es una de las causas por las cuales sólo el 4% de ellas sobrevive a la tercera generación. Da mucho trabajo lograr la armonía cuando las relaciones laborales se mezclan con lo afectivo. 

Por otro lado, la falta de información y conocimiento especializado dificulta también el estado de las cosas y es por eso que el espacio de todos los lunes en este diario tiene, justamente, como objetivo divulgar información para que los directivos empresariales puedan convertirla en conocimiento que ayude a una mejor gestión de los negocios. Las empresas de familia -y las pymes en general- tienen muchos inconvenientes para acceder a determinados tipo de información porque eso les implica un desembolso de dinero que luego no pueden amortizar. Lo mismo ocurre con la tercerización de ciertas tareas y servicios: no están en condiciones de asumir los costos de la contratación de personal especializado que las ayude a superar las deficiencias y optimizar las fortalezas. No obstante, no es una limitación exclusivamente económica; hay un componente emocional muy fuerte en tales limitaciones. Asimismo, es importante aclarar que muchas de estas empresas están formadas por empresarios y empleados con poca formación, lo cual afecta la forma en la que se divide y coordina el trabajo, e impacta de lleno en el negocio.

La comunicación inadecuada más la escases de información –la poca información que pueda haber suele llegar a destiempo o se atesora en la cúspide- forman un combo perfecto para que cada área trabaje de forma aislada –como estancos- sin ser conscientes o sin importarse de cómo el accionar y las decisiones de un área afectan y repercuten en las otras. 
Las PyMES de familia no están solas navegando estas aguas torrentosas. Somos muchos los especialistas en diferentes áreas que podemos colaborar en pos de desarrollar negocios que se puedan sostener en el tiempo para las generaciones futuras. Entre en contacto con total libertad. 

Imagen extraída de
https://executive.mit.edu/course/future-family-enterprise/a056g00000URaa8AAD.html

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Escrito por Marina Lorenzatto, especialista en RRHH

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La empresa de familia II

  Muchas han logrado superarse a sí mismas para convertirse en gigantes, por ejemplo, Walmart, Ford, Cargill, Arcor, Nike, L’Oréal y la lista continúa.

 No obstante, no es obligación tornarse una empresa grande, porque ser pequeña tiene grandes beneficios siempre y cuando se tenga la capacidad de reconocer las deficiencias para mejorarlas y sacar máximo provecho de las fortalezas. Las empresas de familia tienen muchos retos por superar. 

  Las empresas familiares son un mundo aparte porque, además de las complicaciones típicas a las cuales cualquier empresa está expuesta, se le agregan las relaciones familiares que, normalmente, están cargadas de conflictos sin resolver, amores, pasiones, resentimientos, temores y una diversidad de sentimientos y pesares. Abordaremos el tema de las empresas de familia en tres artículos consecutivos dado que es imposible explicar su funcionamiento en tal sólo una página. 

  De acuerdo con un artículo publicado por el diario LA NACION en septiembre de 2019, el 90% de las PyMES en Argentina son empresas de familia, un tímido 4% de ellas sobrevive a la tercera generación y un único 1% sobrevive a la cuarta. En este artículo y en los sucesivos, el lector hallará por sí solo la explicación detrás de estos números. 

  La estructura de las empresas de familia suele ser en su mayoría una estructura simple que se caracteriza por todo lo que le falta –tal como lo explica Henry Mintzberg. La estructura puede definirse básicamente como la forma en la que se divide el trabajo y la forma en la que todo ese trabajo se coordina. En las empresas familiares, el puesto del gerente general está a cargo de un miembro de la familia. 

  **Características principales de la estructura simple**

• Carece de personal para organizar los procesos de trabajo y de personal que brinde apoyo a las operaciones (recursos humanos, asesoramiento legal y técnico, relaciones públicas, etc.).

• La división del trabajo es bastante débil debido a que no existe casi separación entre sus unidades internas; el flujo de actividades puede llegar a ser tan elástico que los empleados intercambian sus tareas.

• El quehacer diario de los empleados está prácticamente sin formalizar, es decir, no hay criterios claros bien definidos de cómo debe hacerse el trabajo, entonces cada uno hace según su parecer.

• No hay planificación ni objetivos en el corto, mediano y largo plazo que sirvan de faro para la toma de decisiones.

• Tampoco hay capacitación ni desarrollo de las personas, entonces los empleados quedan estancados en sus puestos sin posibilidades de evolucionar. 

• Carece de mecanismos de comunicación para la coordinación interna; toda la comunicación fluye de manera muy informal y gran parte de ella se da desde el gerente general hacia el resto de los integrantes de la organización. No obstante, la comunicación informal bien organizada tiene sus ventajas: es muy efectiva en las empresas muy pequeñas donde la coordinación de las tareas se hace a través del ajuste mutuo.

• El gerente general tiende a controlarlo todo (incluyendo la información) porque nada debe pasársele por alto. Este control casi excesivo de lo que sucede en la empresa lleva al descuido de las actividades sociales de representación e imagen que una empresa tanto necesita. 

  Además, la toma de decisiones está centralizada dentro de una estructura jerárquica muy plana, donde el poder radica en una única persona, el gerente general. Este gerente delega muy poco en relación con la toma decisiones y ejerce un control bastante estricto de las tareas y del personal a través de la supervisión directa. La ventaja de este tipo de centralización es que la respuesta es rápida pero tiene la gran desventaja de que, al ser siempre la misma persona la que decide, no se analizan otros puntos de vista, otros criterios ni otras opciones que podrían ser mejores alternativas. Estas empresas tienden a la autocracia, es decir, el poder se concentra en una única persona de manera que pueden llegar a darse situaciones de abuso de poder porque éste no está correctamente distribuido dentro de la organización. 

  La estructura simple tiene una virtud muy importante que es la agilidad con la que puede responder a los cambios del entorno. La centralización junto con la simpleza de la estructura garantizan que las respuestas ante las variaciones del entorno reflejen un verdadero entendimiento de cómo funciona el núcleo operativo, es decir, el corazón de las operaciones. Una única persona decide y baja órdenes para que los demás actúen. 

  No obstante, la centralización puede dejar al gerente general envuelto de forma permanente en problemas operativos y de menor importancia que podrían resolverse de forma directa en las áreas donde se generan. Entonces, como todos los problemas –sin importar su dimensión- suben hasta la cúspide para que el gerente general los resuelva, nadie hace el trabajo del gerente general. La cúspide, el gerente general, debe supervisar a los gerentes de la línea media (en caso de que no los haya, monitoreará a los supervisores), tomar decisiones importantes, asignar recursos, resolver conflictos, asignar al personal que trabajará en la organización, motivar, premiar los buenos desempeños, etc. 

  Por otro lado, también debe encargarse de los asuntos limítrofes de la organización como lo son las relaciones con el entorno, la divulgación de las actividades de la empresa, la relación con personas/empresas influyentes para ampliar y desarrollar la red de contactos, la negociación de acuerdos, la identificación de oportunidades y amenazas, la recepción de clientes importantes, etc. Cuando nada o poco de esto se lleva a cabo, la empresa se aísla y el aislamiento no permite el ingreso de nuevas ideas y de otros aportes del exterior. Esto no es un detalle menor en un mundo que hoy funciona como una red global. Pero las responsabilidades del gerente general no terminan aquí ya que también debe armar la estrategia del negocio porque, a partir de esa estrategia, se definen los objetivos de corto, mediano y largo plazo. 

  La estrategia es de suma importancia para un negocio cualquiera porque es la que marca el rumbo. Una organización sin estrategia es como un barco a la deriva en alta mar… puede terminar en cualquier lugar y hasta puede desaparecer con una tormenta fuerte. La estrategia será un tema que abordaremos en otro artículo.  

  Personalmente, admito que tengo mi corazón puesto en las PyMES y, en especial, en las que están en el interior del país. Las PyMES son las grandes generadoras de empleo y sus dueños (con sus errores y sus aciertos) son emprendedores que están las 24 horas del día pensando en qué hacer con el negocio, cómo resolver tal o cual problema, cómo mejorar, etc. La cabeza del emprendedor PyME no para un segundo. Mi objetivo es ayudar a estas empresas con mis conocimientos y experiencias para que puedan tener negocios sustentables en el tiempo por eso invito al lector a entrar contacto por e-mail o por las redes sociales para preguntar, buscar asesoramiento o plantear su situación con total libertad.

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Escrito por Marina Lorenzatto, especialista en RRHH

**Contacto:** marina.lorenzatto@gmail.com 

**Instagram:**  marina.lorenzatto


Foto: https://study.com/academy/lesson/centralized-authority-definition-lesson-quiz.html


La empresa de familia 1

**El pasado**

  En el siglo pasado, se creía que las personas podían trabajar como si fueran máquinas. El trabajo se desmembraba hasta sus partes más ínfimas para calcular luego cuánto tiempo le llevaba a una persona hacer cada una de esas actividades mínimas. Entonces, la práctica habitual era que los empleados se dedicaran a hacer una única tarea durante toda la jornada laboral y se esperaba que trabajaran como robots: con seguridad, predicción, eficiencia y sin cometer errores. Esto llevó a que los trabajos fueran cada vez más rutinarios, monótonos y sencillos. Pero los resultados que se obtuvieron fueron exactamente lo contrario porque la sencillez de la tarea hacía que las personas no usaran sus mentes y la monotonía del trabajo hacía que las personas, entre otras cosas, perdieran fácilmente la concentración, lo cual generaba errores, accidentes, fatiga y grandes pérdidas económicas. Esas tareas rutinarias y repetitivas son realizadas hoy por robots reales como es el caso de las automotrices, las productoras de metales, entre otras. 

Como los resultados no fueron los esperados, los estudiosos comenzaron a darse cuenta de que los individuos tenemos aptitudes diferentes y por eso hacemos algunas tareas mejores que otras, entonces se analizaron los componentes psicológicos que hacían que personas tuvieran mejores rendimientos. Las personas comenzaron a ser asignadas a puestos de trabajo de acuerdo con sus aptitudes y personalidad. Junto con esto, se descubrió que la motivación juega un papel relevante que explica las diferencias individuales entre el desempeño de las personas. Dos personas en un mismo puesto que hacen las mismas tareas pueden tener desempeños completamente diferentes y la explicación de esta diferencia está en la motivación, es decir, en lo que mueve a cada persona a hacer algo.

**El presente**

La situación de hoy es bastante diferente: las grandes empresas compiten desde las personas. Los empleados que alguna vez fueron considerados un recurso reemplazable son hoy un activo muy valioso. Y ¿por qué? La respuesta es simple: se puede tener la mejor idea del mundo, se puede disponer de vastos recursos económicos y se puede acceder a la mejor tecnología disponible en el mercado, pero si no se tiene a las personas correctas para hacer el trabajo, todo está destinado al fracaso. Los conocimientos, las habilidades y las capacidades de las personas tienen un valor económico que repercute en el negocio y, si bien ese valor económico es intangible y no aparece en el balance de fin de año, su ausencia o su presencia impacta en la rentabilidad. ¿No me cree? Imagínese por un momento su tienda, su laboratorio, su supermercado, su fábrica, su consultorio, su gimnasio o el negocio que sea que lleva adelante sin las personas que en ella trabajan, sin sus colaboradores y haciendo usted mismo todas las tareas… ¿cómo sería esa situación? Y ¿se imagina sin esos empleados claves que conocen y entienden el negocio desde la misma médula de las actividades? Pero de esos empleados claves hablaremos más adelante en otros artículos. 

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Las personas son las que hacen que el negocio funcione por eso es muy importante hacer una buena administración del capital humano: tema que abordaremos en las publicaciones sucesivas. Es un gran error creer que es obligación tener un área de recursos humanos para hacer una correcta gestión de las personas porque incorporar un nuevo departamento, cuando no es necesario, es incrementar los costos fijos en un contexto económico complejo. Muchas veces, pequeños cambios de actitud pueden generar grandes cambios económicos. 

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	Escrito por Marina Lorenzatto, especialista en RRHH
**Contacto:** marina.lorenzatto@gmail.com 
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¿Por qué hablamos de capital humano en el trabajo?

 Lo legal nos remite a las normas jurídicas (leyes, decretos, ordenanzas, etc.) cuyo incumplimiento dentro de una sociedad implica una sanción. Lo lícito nos remite a la bondad o a la maldad de una acción independientemente de que sea legal o ilegal, y se dice que la ética en los negocios comienza donde la ley termina. El cumplimiento de las leyes –partiendo de la suposición de que sean justas- es imprescindible pero no alcanza para tener comportamientos éticos porque legal y ético no son sinónimos. La ética se relaciona con la intención de un comportamiento, con la toma de consciencia y con la obligación desde adentro de la persona. 

La ética y la responsabilidad social empresaria (RSE) tienen mucho en común: la ética se refiere a la conducta humana mientras que la responsabilidad social empresaria se refiere a los fines y al sentido de las conductas de las empresas en relación con el entorno. No existe una única definición válida de RSE porque es un concepto que está en constante evolución por eso intentaremos explicarlo de la forma más clara posible. 

La RSE podría definirse como una filosofía de gestión a través de la cual los directivos de las empresas toman decisiones y actúan en beneficio de todos los públicos y del entorno social en el cual las empresas llevan adelante sus negocios con el objetivo de lograr un desarrollo sustentable en el largo plazo. Esto incluye la preservación de los recursos naturales y culturales para las generaciones futuras, el respeto por la diversidad y el fomento de la reducción de las desigualdades sociales. Esta filosofía de gestión integra, por ejemplo,los valores éticos de los directivos; la relación respetuosa con las personas y con la comunidad donde operan; el respeto por el medio ambiente y las diferencias culturales, etc. La RSE es un conjunto de políticas, prácticas, programas y formas de gestión sobre las cuales se basan las acciones de las empresas en compromiso con la comunidad.
	
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Existe una brecha inmensa entre los modelos de producción, el consumo excesivo y el uso justo de los recursos naturales. Los modelos de producción actuales dañan el medio ambiente, por eso debe pensarse en un estilo de desarrollo que pueda sostenerse en el tiempo para no poner en riesgo el sano desarrollo de las generaciones venideras y a eso apunta la responsabilidad social empresaria.

El desarrollo sustentable consta de tres puntos claves:

1.	Impacto ambiental: el efecto que los procesos y las formas de trabajo tienen sobre el aire, el agua, la tierra, la biodiversidad y la salud humana.
2.	Impacto social: estabilidad laboral, condiciones saludables de trabajo, eliminación del trabajo infantil, igualdad de oportunidades y de género, respeto por las diferencias culturales, religiosas, políticas, acciones sociales directas y/o compartidas, estrategias de venta y comunicación responsables, etc.
3.	Impacto económico: pago de impuestos, generación de utilidades, inversiones, apoyo al desarrollo y bienestar de la comunidad, honestidad en los negocios, etc. 

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Muchos creen que la responsabilidad social empresaria es puro maquillaje que las empresas utilizan para vender una cara más bonita y ser sí aceptadas por los consumidores que ya no dejan pasar por alto ciertos comportamientos antiéticos. Lo cierto es que el desarrollo económico debe mejorar la calidad de vida de las personas en todos los sentidos; bajo las formas actuales de producción más el consumo despiadado, pretendemos satisfacer necesidades ilimitadas con recursos limitados y estamos poniendo en riesgo el bienestar de nuestros hijos, nietos, bisnietos…
Una empresa -sin importar su tamaño- puede comenzar a trabajar en su responsabilidad social con la adopción de pequeñas acciones que generan grandes cambios. Algunos ejemplos:

-	Resolver problemas y conflictos de forma ética
-	Disponer de una estructura salarial (interna) justa y equitativa 
-	Usar el agua y la energía de forma eficiente
-	Reducir la producción de residuos
-	Brindar trabajo decente
-	Capacitar y desarrollar al personal
-	Brindar posibilidades reales de igualdad de oportunidades
-	Establecer formas de trabajo que faciliten el equilibrio entre la vida personal y laboral de los empleados
-	Colaborar con asociaciones de la comunidad
-	Prestar ayuda comunitaria en casos de catástrofes 
-	Cobrar precios justos por los productos y los servicios que ofrece
-	Vender sin publicidades engañosas
-	Reducir el uso de plástico y papel

Sea una simple moda o una verdadera herramienta de gestión, algo de la responsabilidad social empresaria es necesario para llevar adelante negocios sustentables donde los valores sean la base de la toma de decisiones en verdadero compromiso con las comunidades presentes y futuras.


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Responsabilidad empresaria

**Causas externas e internas**

El desempleo deja a las sociedades en las orillas del crecimiento económico, social y cultural porque reduce las posibilidades de acceso a la educación, a la salud, al bienestar y a otras tantas experiencias de aquellos que no gozan de un empleo. 

El desempleo puede originarse por una variedad de causas tanto externas como internas a las empresas. Las causas externas (micro y macroeconómicas) originadoras de desempleo son las relacionadas con el contexto sobre el cual las empresas no tienen control porque el entorno es siempre más fuerte en esta relación asimétrica de poder entorno-empresa.

 El contexto impone requerimientos y regulaciones muchas veces sin contemplar la realidad económica y social y, además, toma decisiones impositivas, por ejemplo, que atentan contra las posibilidades de crecimiento en el largo plazo de una sociedad. También son parte de este grupo los sindicatos y las asociaciones que por momentos parecieran no reconocer límites en los reclamos y las presiones como si los empleadores fueran fuentes inagotables de recursos.

 Otra gran fuente de desempleo es la educación, o mejor dicho, la falta de ella. En un futuro inmediato, proliferarán de forma intensa los puestos de trabajos que las empresas en el país no podrán cubrir por la falta de personas preparadas para afrontar los cambios en la forma de trabajo.El mundo ya no es la sociedad de la información; el mundo es la sociedad del conocimiento y, para transformar la información en conocimiento, hacen falta varias habilidades cognitivas que la educación actual argentina no desarrolla en los alumnos. 

En lo que respecta a las causas internas, cabe aclarar que las empresas privadas también tienen cierta responsabilidad en la generación de desempleo. Tal responsabilidad se divide en partes iguales entre los ejecutivos y los empleados (aunque resulte poco amistoso decirlo). Tan desafortunado puede llegar a ser en algunos casos el desempeño de los ejecutivos que con sus métodos y prácticas de gestión acaban llevando a las empresas a condiciones económicas precarias que finalizan con el despido de personal, o peor aún, con el cierre de la empresa. 

Los empleados, por otro lado, también aportan lo suyo, por ejemplo, cuando descuidan el propio desarrollo de habilidades y la adquisición de nuevos conocimientos, cuando se resisten a los cambios, cuando persisten en actitudes dañinas que impiden su actualización para responder a las nuevas demandas en la forma de trabajar, cuandoincurren en comportamientos que los colocan en la lista de despidos, etc. 

**Los efectos del desempleo**

Si bien el desempleo tiene efectos sociales serios en toda comunidad e impacta de lleno en el crecimiento sustentable de un país, también repercute de forma severa en la persona que por alguna causa pierde su trabajo. El tener trabajo y el pertenecer a un lugar laboral incide en la percepción que la persona tiene de su presente y su futuro por eso la pérdida del empleo cambia esa percepción por una muy negativa que se caracteriza principalmente por una gran incertidumbre en lo que respecta a los tiempos venideros.

 Por otro lado, la desvinculación produce una disminución aguda de la autoestima que desencadena en la autocrítica y la desvaloración severas de las propias capacidades porque las personas tenemos una sensación de lo que valemos en función de lo que hacemos. Quedarse sin empleo tiene consecuencias personales serias a nivel social, económico y psicológico porque el trabajo ayuda a las personas a mantener una identidad, a interactuar de forma regular con otras personas, a permanecer a una sociedad y a tener fundamentalmente un motivo para salir de la cama todos los días. Ante una desvinculación, la persona, entre otras cosas:

•	Pierde el status social que el ingreso económico mensual seguro le permitía mantener 

•	proyecta en su entorno su propia desvalorización, lo cual se traslada a las entrevistas laborales dificultando aún más su reinserción 

•	se siente estigmatizada como “la desempleada” 

•	se avergüenza de “haber fallado” y cree que todos la ven como “una fracasada”

•	sabe que ese dinero recibido a modo de indemnización –si la hubiere- se agotará en el algún momento y deberá tomar decisiones para administrarlo con inteligencia, por ejemplo, invirtiéndolo de alguna forma o readaptando el nivel de vida, etc.

•	se siente excluida, fuera del sistema.

Cuando hablamos de desempleo, todos tenemos una cuota de responsabilidad ya sea porque somos parte del gobierno que toma decisiones, porque somos parte del sistema educativo, porque somos parte de la conducción de una empresa o porque somos empleados. El trabajo dignifica a los seres humanos; no nos olvidemos de ello. 




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**Marina Lorenzatto**

Especialista en recursos humanos

**Contacto:** marina.lorenzatto@gmail.com

**Instagram:** marina.lorenzatto




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Especial para El Pueblo, por Marina Lorenzatto

El desempleo: causas y efectos sobre las personas 

El ideal al cual las empresas apuntan es que los jefes sean líderes. No obstante, vale aclarar que no todos los líderes son jefes porque muchos líderes están desperdigados en la estructura organizacional y algunos están incluso en la base jerárquica.

**El jefe**

Si vemos a una corporación o cualquier otro tipo de organización -independientemente del tamaño- como una pirámide, jefe es quien está en la cima y tiene subordinados a su cargo. En otras palabras, jefe corresponde a una posición en una estructura jerárquica dentro de la cual le ha sido asignado determinado poder. Existen tantos tipos de jefes como personas en el mundo pero, dentro de las características generales más sobresalientes y más perjudiciales para una organización, nos encontramos con que los jefes:

•	son individualistas y egoístas

•	tienen una profunda necesidad de controlar y de recordarles a las personas quién manda

•	imponen su autoridad, muchas veces generando temor

•	ordenan a las persona qué hacer imponiendo su único criterio como válido

•	desestiman la experiencia, las habilidades y los conocimientos del resto

•	son incapaces de armar equipos de trabajo; sólo arman grupos de personas 

•	se adjudican los logros del grupo

•	responsabilizan al grupo de los resultados negativos

•	no reconocen sus propios límites ni sus errores

•	creen que son los únicos capaces de resolver los problemas por eso no delegan

•	son incapaces de escuchar

Por otro lado, los jefes tienden mayormente a microgestionar. Microgestionar es envolverse en las tareas simples y cotidianas que el empleado hace y focalizarse, además, en detalles sin importancia que no suman valor en lo más mínimo. Por ejemplo, hacerle imprimir al empleado dos, tres y veinte veces un escrito porque cada vez que lee el papel le cambia una palabra por otra que queda más linda; preguntarle al empleado cada diez minutos qué está haciendo y cómo va con la tarea asignada; supervisar las llamadas, los correos electrónicos y las conversaciones con los clientes y proveedores; corregir todo lo que los colaboradores hacen; buscar el pelo en el huevo y un sinfín de cosas más. Microgestionar es bastante parecido a estar respirándole en la nuca a una persona, lo cual genera frustración y desgaste en los colaboradores porque todo lo que hacen pareciera estar mal. 

**El líder**

Mucho se ha escrito sobre liderazgo y existen diferentes formas de analizarlo de acuerdo con el entorno; nosotros lo describiremos desde el punto de vista empresarial. En tal sentido, el líder es una persona que influencia de forma positiva a los demás con el fin de motivarlos para que hagan por propia voluntad lo que debe ser hecho para la consecución de los objetivos en común. Los líderes se caracterizan por:

•	conducir a las personas y los equipos de trabajo

•	compartir éxitos y fracasos

•	tener una gran capacidad de escucha

•	buscar otras opiniones

•	ser humildes y sinceros 

•	generar espacios de intercambio, aprendizaje y reflexión

•	motivar y alentar

•	respetar a todos por igual

•	tener habilidades de comunicación

•	reconocer la colaboración de las personas

•	inspirar confianza

•	ser un modelo a seguir

•	ser inspiradores

•	aceptar sus errores

•	reconocer sus propios límites

•	buscar ayuda cuando lo consideran necesario

•	delegar

•	ser optimistas y positivos

Además de esta lista extensa de atributos, un líder genera resultados positivos en la empresa. Como es de imaginar, los líderes no son fáciles de encontrar porque son muchísimas las características que debe reunir una persona para estar en condiciones de ejercer un verdadero liderazgo. Creer que el carisma es suficiente para liderar es una tremenda equivocación porque liderar en una empresa implica obligatoriamente generar los resultados previstos y está comprobado que el carisma por sí sólo no implica el cumplimiento de las metas. 


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Jefe puede ser cualquiera pero pocos pueden liderar

En diálogo con **EL PUEBLO**, dio detalles del evento, de qué trata su obra y qué la motivó a realizarla.

“Elegí realizar esta obra para darle una mirada y sentido social diferente al hecho, y que la sociedad conozca quién fue esta persona. Él formó parte de mi vida, tenía 14 años cuando ocurrió su tragedia, era vecina de sus tíos y conocí a su familia desde pequeña”, expresó la autora embargada de los recuerdos de Cristian Perdomo, oriundo de la ciudad y quien falleciera en marzo de 1997 a sus 21 años.

Cabe recordar que por esa época el joven villaguayense había ingresado como aspirante a agente del Servicio Penitenciario provincial en Paraná, y fue asesinado por un oficial instructor durante un ejercicio de tiro, cuando dicho superior- en forma de castigo- comenzó a “bailar” a los cadetes disparándoles con su arma reglamentaria.
“La Psicología Social me hizo mirar hacia adentro, pensar en el otro y buscar la forma de que la gente tenga otra visión de los demás. Es una carrera a nivel terciario que cursé en la escuela 87 Luis Piedrabuena”, indicó Malvina quien además trabaja como maestra jardinera y ya planifica otro libro a futuro.

“Esta obra la desarrollé en 2019. En ese momento tenía en mente otro proyecto literario que se titularía “Sueños Bendecidos”, pero lo dejé de lado para hablar sobre Cristian y la conexión especial y espiritual que tengo con él”. “Es una mirada centrada en su historia de vida. Me pareció importante tomarlo primero a él, hablar de quién fue, sus relatos, sus proyectos, su historia de vida; todo lo cual lamentablemente quedó truncado por esa tragedia”, explicó la autora.

“Desde que emprendí el camino de producir el texto conté con la autorización y ayuda de Juan Carlos Perdomo, hermano de Cristian, además del aporte de todos sus familiares y amigos. Gracias a ellos le di vida a esta obra que va a generar un antes y un después en la vida de Cristian”, expresó. “Esto es lo positivo y fortalecedor, el mensaje de resiliencia que deja el hecho, no solo para la familia sino además para el cambio a nivel social en cuanto a la institución donde se produjo el nefasto suceso”, agregó.

La presentación del libro se realizará en el centro de convenciones “Papa Francisco” el sábado a partir de las 21 horas. “Se le brindara un homenaje a Cristian y contaremos con la presencia de sus amistades y familiares. Además, actuarán los artistas locales Toto Chas, Maju Pasarella y la banda del regimiento”, destacó sobre dicho evento.

La obra cuenta además con un subsidio económico por parte de la municipalidad de Villaguay a través de la dirección de Cultura. Y todo lo recaudado con su venta se destinará a la compra de un elemento de salud para el hospital Santa Rosa.

Ante esto la autora destacó: “Siempre fui una persona que buscó dar y generar algo en los demás. Y, más allá de la palabra, hay que hacer, la acción es lo fundamental. La idea es invertir las ganancias del libro para comprar algo que ayude con el hospital”. “Recuerdo a Cristian como una persona que pensaba mucho en los demás, alguien solidario y lleno de valores. Por eso considero que el elemento a comprar será algo simbólico, que represente vida y resignifique su perdida”, explicó Malvina.

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Malvina Soledad Verón, autora del libro “Cristian”

“El elemento a comprar para el hospital será algo simbólico, que represente vida y resignifique su pérdida”

Así lo veremos cuando recordemos a este hombre que siempre estuvo dispuesto a dar una mano con templanza y honestidad y no escatimó tiempo de su propio tiempo para solidarizase con los demás.   

Don Heriberto Guillermo Mortsiefer había nacido en Venado Tuerto (Santa Fe) el 31 de marzo de 1931, fueron sus padres Hugo Morsiefer y Berta Pfleiderer y son sus hermanos Silvia y Ártico.

Formó su hogar con Hulda Leli Mettler y sus hijas Malva, Marta y Cristela. Luego llegaron los 8 nietos y 6 bisnietos que completaban su familia y llenaban sus días tranquilos, aunque en los últimos años con la ausencia física de su querida esposa. 
Don Heriberto fue un destacado profesor, regente y vicedirector, cargo con el que jubiló en la Escuela Técnica N°1 Dr. Conrado Etchebarne.

  Imposible olvidar su dedicación, responsabilidad y honestidad cuando mediante una comisión de trabajo estuvo a cargo del control minucioso de la compra y calidad de los materiales durante la construcción escuela nueva junto al director recién asumido Abel Oscar Sosa. Con el apoyo de Arquitectura la Nación de entonces y luego de la provincia, legisladores, dirección de Arquitectura de la provincia, entre otros, se pudo hacer realidad el "sueño de la casa propia" y fue precisamente el profesor Mortsiefer  el responsable de leer el discurso de inauguración frente a autoridades, personal de la escuela y alumnos e invitados especiales por pedido del propio director del establecimiento y en agradecimiento a su tan ardua e incansable tarea.

Así también se lo recuerda cuando su escuela de infancia, la Bartolomé Mitre, cumplía cien años, se hizo pública una convocatoria   a ex alumnos y se formó luego la Comisión Homenaje del Centenario y don Heriberto fue elegido presidente. En esa oportunidad, lo acompañaron Mary Cano como tesorera, y los recordados y estimados Hugo Etchevest y Negrita Cabrera y tantas voluntades más que vivieron esos momentos inolvidables.   


Tiempo después fue elegido presidente de la cooperadora de la misma institución educativa, y años después ya siendo solo miembro activo de esa asociación, se abocó al control y ayuda en lo concerniente a las refacciones de la centenaria escuela.  
Seguramente en el tintero de la solidaridad quedaron cosas por contar, pero hoy es luz destacada de beneficencia de la que nace de la generosidad del corazón. 

El profesor Heriberto Mortsiefer falleció en nuestra ciudad el pasado 16 de enero a la edad de 90 años.
Que descanse en la paz de los cielos, destacado ciudadano de esta ciudad. 



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Profesor Heriberto Guillermo Mortsiefer, su sentido fallecimiento.

Sobre la situación, Jorge Lazzari presidente de la institución, relató que vivieron “un momento de mucha tristeza e impotencia al despertar este domingo y enterarnos que una cola de tornado pasó por nuestro complejo causando grandes destrozos en las instalaciones”.

Contó que el fuerte viento “afectó la parte de los vestuarios nuevos, a los cuales les arrancó el techo y también volteó unas pérgolas del sector recreativo norte”.

Si bien los daños materiales son muchos y de gran impronta, Lazzari subrayó que afortunadamente no hubo que lamentar personas heridas, a pesar de que en el momento que se desató el vendaval en un sector del camping se encontraba un grupo de personas celebrando un cumpleaños.

“Es una piedra en el camino que nos puso la naturaleza, solo tenemos que tener fuerza y energía para salir adelante y sortear este obstáculo, todos los allegados al club ya están colaborando y a disposición. A primera hora del lunes ya se trabajará en los arreglos del techo”, resaltó el presidente.

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Fuerte viento provocó daños en el complejo deportivo del Club Parque

En diálogo con EL PUEBLO, Ceferino Azambuyo, locutor, periodista y referente de ese medio, comentó cuál es la situación actual que viven los trabajadores.

En lo que refiere a su trayectoria en la radio, Ceferino rememoró: “Tenía 18 años cuando comencé de manera circunstancial con un programa de folklore junto a un amigo de la escuela secundaria, después me convocaron para integrar el plantel de locutores. Obtuve la habilitación como locutor local y posteriormente en mayo del año 1999 rendí en el Instituto Superior de Enseñanza Radiofónica (ISER) de Buenos Aires y obtuve mi carnet de locutor profesional Nº5691”.

“Hace 41 años que estoy ligado a la radio, como empleado en 2022 llegaré a los 38 años como integrante del plantel estable de este medio”, sostuvo. “Nunca viví, y tampoco mis compañeros de trabajo, una situación similar al período de Adalberto Álvarez y menos nos imaginamos que sucediera en esta transición en manos del ENACOM”, opinó. 

Cabe destacar que el pasado 23 de diciembre el Ente Nacional de Comunicaciones (ENACOM), A través de la Resolución 2078/2021 estableció la designación de un delegado administrador para garantizar la continuidad de los servicios de las frecuencias AM y FM de la radio.

“La persona designada por el ente nacional, Juan Claudio Muga, no puede permanecer en Villaguay, por su tarea que es muy amplia” y, ante esto “la emisora y su personal quedaron en una situación muy complicada porque está sin resolver quién se hace cargo del pago de los sueldos”, lamentó Ceferino.

“El artículo 2° de la resolución expresa que - El delegado Administrador tendrá amplias y suficientes facultades para asegurar la continuidad del servicio y conservar su infraestructura, y preservar las fuentes de trabajo. Pero no se abrió una cuenta para seguir cobrando los importes de los clientes, como tampoco se puede facturar o realizar nuevos contratos, por lo cual hay un vacío”, explicó.

El atraso en el pago de los salarios, y el incremento en esa deuda, fue algo que Azambuyo subrayó como lo que se necesita subsanar cuanto antes en este conflicto.

“El problema central es el que venimos arrastrando en relación al pago de sueldos. Si el estado nacional a través de su entidad rectora de los servicios de comunicación no se hace cargo, tampoco se puede continuar en estos casi dos meses esperando al nuevo concesionario porque estaríamos sumando tres meses hasta que se efectivicen los pagos”, expuso.

“Si el organismo que tiene que hacer cumplir las disposiciones está interviniendo en una situación límite sin resolver uno de los principales ejes del conflicto no muestra una voluntad de acompañarnos como trabajadores”, sostuvo.

LT27, en palabras del locutor, “nació por inspiración del Padre José Lavini con objetivos claros de cumplir un rol de servicio social, además de unir y promover el desarrollo de las personas y las comunidades y romper el aislamiento de aquellos tiempos con un mensaje instantáneo acortando distancias”.

Para concluir, Azambuyo recordó lo expresado en el comunicado que los empleados de la radio dieron a conocer ante esta situación días atrás: “La asamblea de los trabajadores con la intersindical radial AATRAC (operadores)-SALCO (Locutores)-SUTEP (administrativos), continuamos en estado de Alerta, Asamblea y Movilización permanente reclamando: Pago urgente de la totalidad del salario de enero - Reincorporación inmediata del compañero operador - Basta de violar los convenios colectivos de trabajo. Queremos respuestas urgentes y señalamos que se decidirán instancias donde las medidas de fuerza serán más contundentes”.




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Trabajadores de LT27 en Radio Abierta en plaza 25 de Mayo..jpg

La emisora arribó a sus 51 años sumergida en un conflicto que no encuentra fin

La semana pasada el Centro Suizo Valesano de Villaguay, lanzó su página de Facebook e invita a toda la comunidad a que se sume a seguirla y difundirla, a través del siguiente enlace: https://www.facebook.com/Centro-Suizo-Valesano-de-Villaguay-101070672515649.

Según sus responsables, este espacio virtual “fue pensado para conocer y difundir la cultura suiza, reencontrarnos con nuestros orígenes y establecer contacto con otros suizos descendientes”.

Esta institución fue creada en 1996 con el objetivo de nuclear a los descendientes de los inmigrantes suizos del Cantón de Valais, radicados en Villaguay y su zona; a los fines de: Conocer y difundir la cultura suizo-valesana, historia, geografía, idioma y costumbres tradicionales del Valais. Investigar sobre la genealogía familiar. Establecer contactos e intercambio cultural con personas y organizaciones suizo-valesanas, nativas y/o descendientes de inmigrantes valesanos, residentes en Argentina, Suiza y en el mundo.

En Villaguay habitan numerosas familias cuyos antepasados nacieron en la lejana Suiza, algunas provenientes del Cantón de Valais. Entre ellas: Arlettaz, Bastián, Beytrison, Buthay, Cretour, Favre, Follonier, Gabioud, Kuttel, Maffioly, Micheloud, Meichtry, Moix, Muller, Putallaz, Rossier, Turín, Udrizard, Velzi, Voeffray, Wicky, Zermatten.


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